Dans leur nouveau livre, Avancez vite et réparez les choses, Frances Frei et Anne Morriss présentent cinq stratégies pour aider les dirigeants à résoudre leurs problèmes les plus difficiles et à apporter rapidement des changements. Leur deuxième stratégie consiste à établir – ou à reconstruire – la confiance avec vos parties prenantes. Cela signifie qu’ils doivent croire trois choses : que vous vous souciez d’eux (empathie), que vous êtes capable de répondre à leurs besoins (logique) et que l’on peut s’attendre à ce que vous fassiez ce que vous dites que vous ferez (authenticité). La plupart des organisations sont fragiles sur au moins un de ces piliers de confiance, généralement dans l’un des scénarios ci-dessous.
Facebook a fait de « Avancez vite et cassez les choses » une devise informelle d’entreprise. Mais les experts en leadership Frances Frei et Anne Morriss affirment que cette croyance est profondément erronée et qu’elle empêche les dirigeants de bâtir une grande entreprise.
Les meilleurs dirigeants agissent rapidement et résolvent les problèmes : ils résolvent des problèmes difficiles tout en renforçant leur organisation. Dans leur nouveau livre Avancez vite et réparez les choses (Harvard Business Review Press), Frei et Morriss décrivent cinq stratégies pour aider les dirigeants à résoudre leurs problèmes les plus difficiles et à apporter rapidement des changements :
- Identifiez votre vrai problème. (Voir 10 signes que votre entreprise résiste au changement)
- Établissez – ou reconstruisez – la confiance avec vos parties prenantes.
- Créez des conditions inclusives qui permettent à toute votre équipe de s’épanouir.
- Racontez une histoire convaincante sur le changement que vous devez apporter.
- Exécutez votre plan avec un sentiment d’urgence.
Ce mois-ci, nous publierons une série d’extraits correspondant à chaque stratégie. Dans cet extrait, Frei et Morriss expliquent que, tout comme la confiance personnelle, la confiance organisationnelle repose sur la présence d’authenticité, d’empathie et de logique. Mais la plupart des organisations sont fragiles sur au moins un de ces piliers de confiance.. Quels sont ceux qui entravent le progrès de votre organisation ?
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Afin de vous faire confiance en tant qu’organisation, vos parties prenantes doivent croire trois choses : que vous vous souciez d’elles (empathie), que vous êtes capable de répondre à leurs besoins (logique) et que l’on peut s’attendre à ce que vous fassiez ce que vous dites. tu feras (authenticité). Tout comme lorsque les gens perdent confiance, les organisations qui perdent confiance – ou qui ne parviennent pas à construire autant de confiance qu’elles le pourraient – ont tendance à trembler ou à vaciller sur l’une de ces trois dimensions. Vous trouverez ci-dessous une liste de certains des problèmes de confiance que nous constatons le plus fréquemment dans notre travail, ainsi que ce qu’ils révèlent. qu’est-ce qui devient bancal.
1. Aversion à faire des choix
Celui-ci peut se présenter de toutes sortes de manières, depuis la gestion du consensus jusqu’à essayer d’être excellent dans tout ce que vous faites en tant qu’organisation. Un petit rappel : même s’il peut sembler plus sûr de couvrir ses paris, s’adresser à un constituant que l’on peut mieux décrire comme « tout le monde » est souvent une voie beaucoup plus risquée pour l’entreprise. Votre refus de choisir augmente la probabilité d’une médiocrité épuisée. L’oscillation de la confiance : la logique.
2. Dépendance envers des employés héroïques
De nombreux modèles économiques sont conçus pour les employés que nous aimerions avoir, et non pour les employés que nous avons réellement – ceux qui ont des imperfections et qui vivent en dehors du travail. Si vos opérations dépendent de personnes qui se dépassent continuellement, alors soyez prêt à travailler beaucoup plus dur pour trouver ces créatures magiques et récompensez-les avec une compensation démesurée. Peu d’organisations sont réellement à la hauteur de cette tâche. L’oscillation de la confiance : la logique.
3. Syndrome des objets brillants
Le cerveau humain est programmé pour se concentrer sur la nouveauté, même lorsque l’ancienne, la vieille chose compte davantage. Un manque d’intention (également appelé, moins gaiement, manque de discipline) à la recherche de nouvelles opportunités met votre modèle économique en danger. Les excellentes aventures sur de nouveaux produits et marchés sont souvent justifiées par des équations floues de retour sur investissement qui gonflent les avantages et minimisent les risques, y compris le coût de la distraction par rapport à des priorités plus urgentes. Peut être accompagné d’autres types de pensées magiques. L’oscillation de la confiance : la logique.
4. Des cadres intermédiaires désengagés
Les managers de ce que nous appelons le « milieu trouble » d’une organisation sont souvent les seuls à connaître la véritable distance entre la réalité d’une entreprise et son ambition. Ils savent combien d’efforts il faudra pour gagner, comprennent les véritables dangers du voyage et ont généralement le plus à perdre (et le moins à gagner) en cours de route. Et pourtant, au lieu d’être libérés dans les moments de grands changements, les cadres intermédiaires sont souvent négligés par une équipe de direction qui s’efforce d’inspirer les premières lignes et d’obtenir l’adhésion des dirigeants. Ébranlement de la confiance : empathie.
5. Relation décontractée avec le temps des autres
Considérez-vous le temps de vos collaborateurs comme s’il s’agissait de votre atout le plus stratégique ? C’est l’une de nos pistes de réflexion préférées en matière de leadership, et vous nous entendrez la répéter encore et encore. Beaucoup trop d’organisations sont beaucoup trop à l’aise de perdre le temps de leurs employés sur tout, depuis des logiciels RH encombrants jusqu’à forcer tout le monde à venir au bureau pour se livrer à une vision nostalgique de ce qu’était le travail d’autrefois. Le coût d’opportunité est incommensurable. Ébranlement de la confiance : empathie.
6. Confort face aux dommages collatéraux
Il s’agit de la partie « casser les choses » de « Agir vite et casser les choses », qui peut s’intégrer dans la culture d’une organisation. Cela se présente souvent comme une désensibilisation aux préjudices involontaires et est justifié par un scénario « Nous avons fait de notre mieux ». Les organisations qui ne toléreraient jamais cette attitude dans certains secteurs de l’entreprise (« Nous avons fait de notre mieux pour protéger nos données financières ! ») veulent souvent des trophées de participation pour en essayant ne pas nuire à leurs utilisateurs et employés. La confiance vacille : l’empathie.
7. Forte incidence des « frayeurs du dimanche »
Si un pourcentage important de vos collègues ressentent un sentiment d’effroi imminent à l’idée de venir travailler, alors quelque chose est tendu, voire brisé, dans la relation de l’entreprise avec ses salariés. Parfois, il y a un manager non qualifié (ou pire) à blâmer, mais lorsque les gens éprouvent ce genre d’anxiété d’anticipation à grande échelle, il y a alors un problème au niveau de l’organisation qui doit être résolu. (Divulgacher: Vous obtenez une petite fraction de ce que vos collaborateurs sont capables de contribuer.) La confiance vacille : l’empathie.
8. Faire plaisir aux gens dans la salle de réunion
Ce modèle est enraciné dans notre impulsion humaine à dire aux gens ce que nous pensons qu’ils veulent entendre, en particulier lorsque ces personnes peuvent avoir un impact matériel sur notre avenir organisationnel et/ou professionnel. Nous ne parlons pas ici de fraude ou de fausse déclaration, mais plutôt d’une habitude de retenir, de masser et de construire doucement la réalité. Le niveau de confiance dans ce cas est souvent plus élevé que nous le pensons, car les conseils d’administration sont généralement sensibles à la gestion et généralement composés d’excellents détecteurs de vérités partielles. Sachez que ce qu’ils attendent vraiment de vous, ce sont les informations dont ils ont besoin pour aider l’entreprise à résoudre les problèmes. L’oscillation de la confiance : l’authenticité.
9. Tolérance au désalignement
Votre équipe marketing rédige-t-elle des chèques que votre équipe produit ne peut pas encaisser ? Le manque d’alignement partout dans l’entreprise est un problème, mais soyez très attentif aux déconnexions au niveau de l’organisation. Nous constatons fréquemment un écart entre la stratégie et la culture – par exemple, une stratégie d’innovation superposée à une culture définie par la coloration des lignes. L’oscillation de la confiance : l’authenticité.
dix. Les illusions de la méritocratie
OK, voici à quoi cela ressemble : vous vous êtes dit que vous étiez une méritocratie, mais vous continuez à embaucher, promouvoir et fidéliser les mêmes types de personnes. Si les humains au sommet de votre organisation ne ressemblent guère au reste de vos employés, aux clients que vous servez ou à la répartition démographique des communautés dans lesquelles vous opérez, alors nous vous promettons que vous n’êtes pas une méritocratie. L’oscillation de la confiance : l’authenticité.
Cet extrait a été légèrement modifié.
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2023-10-03 12:25:13
