Certains fans ont été indignés lorsque l’homme du peuple Bruce Springsteen a facturé plus de 5 000 $ par siège pour son prochain concert. Les prix élevés étaient le résultat d’un système de tarification dynamique, dans lequel les prix sont ajustés à la hausse en réponse à une forte demande. Cette controverse illustre sept leçons que les gestionnaires doivent garder à l’esprit lorsqu’ils ajustent les prix, y compris la nécessité de communications claires, l’attente des clients de longue date qu’ils méritent une remise et le fait que des prix élevés augmenteront les attentes en matière de qualité et de service.
Bruce Springsteen a récemment déclenché un tollé en utilisant une tarification dynamique pour les billets de sa tournée de concerts aux États-Unis en 2023. La tarification dynamique est la stratégie consistant à ajuster constamment les prix en réponse à la demande, une pratique à laquelle les consommateurs sont habitués lors de l’achat de billets d’avion et de la réservation d’hôtels. Ces dernières années, les équipes sportives ont commencé à utiliser cette technique et Ticketmaster offre désormais aux artistes musicaux la possibilité de l’utiliser également pour les billets de concert. À la suite de la décision de Springsteen d’autoriser Ticketmaster à utiliser une tarification dynamique, les billets pour certains de ses spectacles auraient grimpé à plus de 5 000 $.
Les fans étaient contrariés que Springsteen – un défenseur de longue date de la classe ouvrière – facturait des prix aussi élevés. Certains l’ont accusé d’escroquerie. La controverse entourant la nouvelle stratégie de prix de Springsteen a plusieurs leçons à retenir pour les entreprises au-delà de l’industrie de la musique. En voici sept :
1. Les clients ne veulent pas être surpris par les prix.
Avant la date de mise en vente, aucune indication n’avait été donnée sur l’ampleur de l’utilisation de la tarification dynamique ni sur la hauteur des prix. C’était inattendu et a provoqué l’indignation.
La leçon à en tirer est claire : les entreprises doivent expliquer clairement une nouvelle stratégie de tarification aux clients avant sa mise en œuvre. Après le tollé initial, Ticketmaster a signalé que seulement 11,2 % des billets avaient un prix dynamique et que le reste était vendu à prix fixe, avec un prix moyen inférieur à 300 $. Seulement 1,3 % des billets vendus dépassaient 1 000 $. Ce n’est pas flagrant : si Springsteen et son équipe avaient été si enclins, chaque billet de concert aurait pu être tarifé de manière dynamique. Mais le fait de ne pas avoir communiqué cette stratégie à l’avance a laissé les fans confus et contrariés.
2. N’ayez pas peur de remettre en question les mythes sur les prix.
J’entends régulièrement une variété de dictons non fondés de la part des gestionnaires sur les raisons pour lesquelles leurs prix ne peuvent pas être modifiés, tels que “nous ne pouvons pas augmenter nos prix au-dessus d’un certain concurrent”.
Au lieu de suivre ces types de missives par cœur, il est crucial de repousser et de demander : est-ce vraiment vrai ? Dans ce cas, le mythe dominant pourrait être : si vous êtes considéré comme un ami de la classe ouvrière, vous devez fixer des prix égalitaires. Mais est-ce vraiment vrai ? D’autres sommités socialement progressistes ne l’ont pas ressenti. Les prix de la tournée de livres de Michelle Obama en 2019 ont atteint 4 200 $ et les sièges au quatrième rang pour l’événement «Une soirée avec les Clinton» à Seattle étaient de 829 $. L’intérêt pour le prochain concert de Springsteen était si élevé qu’un promoteur de Philadelphie a affirmé qu’il « rencontrait la plus grande demande de billets de l’histoire de la musique de Philadelphie ». Le Boss est-il tenu de fixer des prix considérablement inférieurs à ce que le marché paiera pour tous les sièges, même les meilleurs ? Je ne pense pas.
Et rappelez-vous, pour chaque concert, un nombre important de billets sont achetés par des revendeurs ainsi que par des fans qui achètent des “extras” pour les revendre à profit ; Lorsque les artistes augmentent leurs prix, la justification économique est qu’une grande partie des bénéfices qu’ils encaissent iraient autrement aux revendeurs, pas aux fans. Une enquête auprès des participants à un concert de Springsteen en octobre 2002 a révélé que 28,1% des billets avaient été revendus, avec une majoration moyenne de 240%. Il peut donc être logique de remettre en question ces mythes, s’ils sont correctement mis en œuvre.
3. Vous n’êtes pas obligé d’accorder des prix bas aux clients fidèles.
L’une des plaintes concernant les prix de Springsteen est qu’il exploitait des fans de longue date, qui paient pour assister à ses émissions depuis les années 1970. Il est naturel d’être reconnaissant envers les clients de longue date. N’oubliez pas qu’ils ont acheté par intérêt personnel et non par charité, et qu’ils ne bénéficient pas nécessairement d’une réduction à vie. Lors des tournées précédentes, les fans ont obtenu une offre fantastique car, pour une raison quelconque, Springsteen a préféré fixer le prix de tous les billets à un prix inférieur à celui du marché. D’après mon expérience – j’ai vu Springsteen en concert environ 40 fois, et oui, j’ai acheté des billets pour ses spectacles de 2023 – ses performances énergiques ont donné la plus grande valeur dollar pour dollar de l’histoire du concert.
Cependant, pour les entreprises qui fixent des prix pour des biens ou des services achetés plus fréquemment que des billets de concert, lors de la mise en œuvre d’une forte augmentation des prix, je recommande de faire lentement la transition vers les clients existants lorsque cela est possible. Au lieu d’augmenter les prix immédiatement, faites-leur savoir qu’en tant que VIP, le coup de pouce sera progressivement mis en œuvre sur une période plus longue. Cela empêche le choc de l’autocollant et transmet l’appréciation.
4. Des prix bas peuvent dévaluer un produit.
L’histoire de Springsteen consistant à facturer des prix inférieurs à ceux du marché a conditionné les fans à les attendre. Cela illustre les dangers de l’extension des remises.
Les start-ups me demandent souvent si elles devraient accorder des remises importantes aux clients initiaux, car en tant que startup, ces entreprises ont tendance à être heureuses juste d’avoir quelques clients initiaux. Je les exhorte à procéder avec prudence. Ne pas défendre la valeur de votre produit en faisant des remises pour obtenir des ventes précoces peut être problématique lorsque vient le temps de se concentrer sur le profit.
5. Soyez conscient des attentes qui accompagnent un prix élevé.
Springsteen a fait un spectacle à Broadway en 2017 et a soulevé un charivari similaire en facturant 850 $ pour les sièges les plus désirables. Le spectacle a été acclamé par la critique (y compris en remportant un Tony Award) qui a justifié le prix. Cela dit, avec un prix de 5 000 $ associé à la tournée à venir, les attentes seront élevées. L’habitude de Springsteen de commencer des tournées en jouant une quantité importante de nouveau matériel peut être rebutante pour les fans qui sont venus pour ses tubes des années 70 et 80 – et s’ils ne sont pas satisfaits, ils sont susceptibles de diffuser leur mécontentement sur les réseaux sociaux . Même si le buzz entourant les concerts est faible, la beauté du prix et de la valeur est qu’il est simple de changer les deux.
Il y a déjà des rumeurs selon lesquelles les dates de début 2023 de Springsteen seront suivies d’une tournée des stades à partir d’août prochain. Si la tournée printanière ne répond pas aux attentes des fans, Springsteen pourrait baisser les prix et se concentrer sur ses “plus grands succès” pour les dates du stade.
6. La volonté de payer déclarée n’est probablement pas exacte.
Afin de déterminer un prix optimal, des techniques d’étude de marché telles qu’une analyse de Van Westendorp posent aux participants des questions sur leur volonté de payer. Je connais plusieurs personnes qui ont payé plus de 1 000 $ pour un billet pour les prochaines dates de Springsteen. Étant donné que ce montant était tellement hors de leur norme attendue, ils ne l’auraient jamais indiqué dans une enquête. Au moins pour ces clients purs et durs, leurs réponses à ces types de questions sur les prix sous-estimeraient leur véritable volonté de payer. C’est un exemple de la façon dont les études de marché ne reflètent pas toujours la réalité.
7. Votre profit n’est pas la préoccupation de vos clients.
Certains ont fait valoir que depuis que Springsteen a récemment vendu son catalogue pour environ 550 millions de dollars, il est riche et ne devrait pas facturer des prix élevés. De même, beaucoup de mes clients B2B ont peur de facturer des prix qui capturent la valeur de leurs produits car l’augmentation des bénéfices se reflétera dans leur rapport annuel sur les revenus. Ils craignent que cela contrarie leurs clients et les pousse à demander des remises. C’est à ce moment-là que vous devez dire en toute confiance : “si vous pouvez trouver un meilleur rapport qualité-prix, prenez-le”. Même si vous êtes une société cotée en bourse et que votre bénéfice est connu, les clients achèteront tant que le prix d’un produit sera proportionnel à sa valeur.
L’augmentation des prix est rarement un événement sans friction où les clients sont facilement d’accord. Il est inévitable que certains se plaignent et n’achètent peut-être pas. Dans de tels cas, la chose la plus importante sur laquelle les producteurs doivent se concentrer est de s’assurer que le prix est soutenu par la valeur. Que la stratégie de prix de Springsteen soit ou non considérée comme un succès dépendra de sa performance en concert « ça valait le prix ». Compte tenu de ses antécédents d’innovation et de son dévouement à la perfection, mon pari est sur Bruce.
