Ajuster votre stratégie dans un marché tendu

Alors que l’environnement des affaires s’ajuste à une inflation plus élevée et à des capitaux moins abondants, les entreprises doivent cesser de privilégier la croissance par-dessus tout tout en reconnaissant que l’innovation demeure essentielle. Ils auront besoin de stratégies mieux réfléchies qui tiennent compte des coûts ainsi que des changements nécessaires aux technologies et aux modèles commerciaux.

Au cours des deux dernières décennies, la portée et les priorités des entreprises ont été façonnées par une abondance de capitaux. Aujourd’hui, le capital non investi des fonds de capital-investissement atteint un niveau record de 3,4 billions de dollars. Avec des liquidités aussi massives poursuivant peu d’opportunités, les valorisations des investissements innovants ont été élevées. L’environnement de taux d’intérêt bas qui prévaut n’a fait que renforcer l’accent mis sur la croissance : avec une dette si bon marché, le capital s’est senti capable de se permettre la patience, et la promesse de croissance, même en l’absence de rentabilité, a suffi à convaincre les investisseurs de la valeur de une entreprise.

Maintenant que les taux d’intérêt augmentent et que les liquidités sont évacuées du système par les banques centrales du monde entier, l’accent est désormais mis sur les rendements. Alors que les investisseurs passent de l’exubérance irrationnelle et de la peur de passer à côté (FOMO) à une préoccupation concernant les bénéfices et la valorisation, les critères de ce qui ajoute de la valeur s’ajusteront, créant des défis pour les entreprises fondées sur la valeur de la croissance. Alors que dans le passé, des vendeurs qualifiés comme Adam Neumann de WeWork pouvaient survendre un concept même lorsque les finances ne s’additionnaient pas, brûler de l’argent sans trop de réconfort autre que d’acheter de la croissance, des coûts d’investissement plus élevés et une liquidité plus faible entraîneront inévitablement un examen plus approfondi.

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Un tel examen peut être un changement bienvenu. Séduites par les promesses des nouveaux business models, et obsédées par les valorisations stratosphériques et la génération de cash des Big Tech, de nombreuses entreprises se sont lancées dans une stratégie d’expansion digitale. Regardez les plates-formes technologiques, le folklore est allé : se concentrer sur les bénéfices aurait noyé l’entreprise. Jeff Bezos avait raison de repousser les pressions pour être rentable, car la croissance et l’échelle ultime conduiraient plus tard à des richesses incalculables.

Le défi est que les grandes entreprises technologiques avaient des avantages inhabituels, et leur capacité à être un gardien, qui commande un pouvoir extraordinaire, ne peut pas être facilement reproduite. Ainsi, parallèlement à de nombreuses transformations commerciales courageuses qui ont ajouté de la valeur, nous avons également constaté une croyance aveugle selon laquelle imiter certains aspects de l’approche des grandes entreprises technologiques en acquérant une entreprise qui aiderait les entreprises à affirmer de manière crédible qu’elles pourraient devenir un propriétaire de plate-forme ou un orchestrateur d’écosystème. Les entreprises du monde entier se sont précipitées pour présenter les références de l’IA, signaler leur engagement envers le métaverse et se déclarer la prochaine plate-forme.

Dans un marché plus serré avec moins de liquidité et des rendements attendus plus élevés, les gestionnaires ne peuvent plus se permettre cette croyance aveugle. Ce n’est pas une mauvaise chose, mais le risque, bien sûr, est que les chefs d’entreprise passent d’un enthousiasme débridé à une prudence excessive, alors que les forces structurelles qui transforment notre monde sont plus fortes que jamais. Comme les entreprises devront inévitablement absorber une partie des hausses de coûts et réduire leurs marges bénéficiaires, la question de savoir si elles passeront d’une excitation naïve à une prudence aveugle demeure.

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Ce serait une erreur. L’effondrement des valorisations des crypto-monnaies, par exemple, ne signifie pas que les technologies qui les sous-tendent présentent moins de risques pour les banques et autres institutions financières. La numérisation continue de progresser rapidement. Les clients sont prêts à être séduits par des écosystèmes multiproduits ou d’expériences englobants. Alors que la thèse originale de WeWork a été survendue, des concurrents plus petits comme Workland en Estonie constatent que des rendements peuvent émerger si le modèle est bien pensé.

Du bien-être et du style de vie, où les grands géants de la technologie font des progrès significatifs, aux services que les institutions financières et les détaillants veulent offrir, le visage de la concurrence change. Le géant chinois de la technologie Tencent et son service tout-en-un WeChat, le détaillant japonais Rakuten, l’assureur chinois PingAn, le conglomérat indien Reliance Jio et les grandes entreprises technologiques occidentales sont dans une course pour trouver un point de contact unique pour les consommateurs. Des entreprises comme Omada aux États-Unis, qui se concentrent sur les soins pour les maladies chroniques telles que le diabète, utilisent leurs écosystèmes d’expérience comme une nouvelle façon de séduire le client. Le fournisseur de café italien fidèle Lavazza expérimente un rôle d’orchestrateur d’un écosystème d’expérience de café. En bref, secteur après secteur, la valeur migre vers des propositions multi-firmes créatives couvrant le physique et le numérique et connectant différents acteurs.

Au fur et à mesure que les entreprises s’adaptent à ces nouvelles conditions, les gestionnaires devront :

  1. Accepter changement, ce qui est probablement la demande la plus difficile. Il est important que les gestionnaires comprennent que le calcul des coûts-avantages ne doit pas comparer le dossier d’investissement au statu quo. Il doit comparer le dossier d’investissement avec ce que l’inaction impliquera – et cela signifie souvent une baisse des marges et des volumes, et une évolution des besoins des clients.
  2. Comprendre la nature de la valeur ajoutée de l’engagement dans l’innovation. Ils doivent montrer comment l’innovation est liée à la fois à la croissance et aux marges. Cela signifie aller au-delà des mots à la mode pour voir ce que la transformation et la perturbation numériques apportent réellement à la table, comprendre les mérites de s’engager dans des plateformes et des écosystèmes, les avantages de l’utilisation de l’IA, les avantages potentiels de s’impliquer tôt dans le métaverse, et le mérite d’employer la gamification pour mieux se connecter à leurs clients.
  3. Reconnaître que plutôt que d’essayer de dominer et de risquer de surinvestir en tant qu’orchestrateur dans ces nouvelles plateformes et écosystèmes, ils peuvent également s’engager dans une stratégie plus modeste d’être un bon partenaire ou un complément, et qu’ils auront besoin d’un portefeuille de propositions réfléchies . Leurs critères ne doivent pas être uniquement la hausse, mais aussi le risque et l’ampleur de l’investissement qu’ils vont entreprendre.
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Le défi auquel les entreprises sont confrontées est que le monde change et que le succès viendra probablement de nouvelles façons d’ajouter de la valeur. Pourtant, sans solution rapide à l’inflation en vue, nous devrions nous attendre à une réévaluation des priorités stratégiques, avec une liquidité réduite et des coûts en capital accrus conduisant à un examen plus approfondi. Cela nécessitera la capacité de développer des arguments raisonnés sur ce qui ajoute de la valeur et pourquoi plus que la vente désinvolte. Le temps d’un véritable travail stratégique, ancré dans la réalité et connecté à la vision à long terme d’une entreprise est arrivé. Il est temps de l’embrasser et de retrousser nos manches.

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