Demandez à n’importe quel vendeur et il vous dira qu’il est beaucoup plus susceptible de perdre une affaire à cause d’une « absence de décision » que face à la concurrence. Dans une étude à grande échelle de plus de 2,5 millions de conversations de vente enregistrées – couvrant à la fois les ventes transactionnelles et complexes – nous avons constaté qu’entre 40% et 60% des offres aujourd’hui finissent par être perdues pour les clients qui expriment leur intention d’acheter, mais échouent finalement. agir. Ces clients passeront souvent par l’ensemble du processus de vente – consommant du temps précieux pour les vendeurs et des ressources organisationnelles, peut-être même s’engageant dans des pilotes prolongés ou des essais de preuve de concept – pour finir par ne pas franchir la ligne d’arrivée.
Pendant des décennies, les vendeurs ont appris qu’il n’y a qu’une seule raison possible à ce résultat : qu’ils n’ont pas réussi à vaincre le statu quo du client. Peut-être que le client n’apprécie pas pleinement le problème que la solution du vendeur est conçue pour résoudre, pense-t-on. Ou peut-être ne voient-ils pas encore assez de lumière entre la solution de leur entreprise et celle de la concurrence. Ainsi, les vendeurs déploient leur arsenal d’outils pour prouver au client les nombreuses façons dont leurs solutions l’aideront à gagner. Et, quand tout le reste échoue, ils composent le “FUD” – ou, la peur, l’incertitude et le doute – pour puiser dans la peur du client de manquer quelque chose. Ils montrent au client ce qu’il risque de perdre en ne faisant rien, en respectant le statu quo et en ne faisant pas cet achat aujourd’hui.
Et pour soutenir les commerciaux dans cet effort, les organisations commerciales ont consacré un temps et un argent incalculables à la formation, au coaching et à l’habilitation des commerciaux. Ils équipent leurs représentants avec de meilleurs scripts, des messages de proposition de valeur plus précis, des études de cas clients, des critiques, des témoignages, des points de preuve, des calculateurs de retour sur investissement et des techniques de traitement des objections – tous conçus pour aider le client à surmonter l’obstacle, pour lui faire dire ” oui » à leurs offres et « non » à faire plus de la même chose.
Mais, aussi séculaires que soient les techniques, nos recherches montrent qu’elles ne fonctionnent pas aussi bien qu’avant. En fait, ils ne sont pas seulement improductifs ; ils peuvent en fait être contre-productifs par rapport à l’objectif de faire sortir le client de la clôture. Nous avons constaté que l’affinité du client pour son statu quo – dont les vendeurs ont toujours appris qu’il est leur plus grand, sinon le seul, ennemi – n’est ni l’une ni l’autre de ces choses. Alors que la préférence pour le statu quo est un obstacle important que chaque vendeur doit surmonter s’il souhaite vendre quoi que ce soit, il existe un deuxième obstacle, plus menaçant et difficile à vaincre, auquel les vendeurs doivent faire face : l’incapacité du client à prendre une décision.
Qu’est-ce qui rend l’indécision du client si dangereuse ?
Notre recherche – et plusieurs décennies de recherche sur la psychologie humaine et l’économie comportementale qui l’ont précédée – montre que l’indécision a une emprise plus puissante sur l’esprit du client que toute préférence qu’il peut avoir pour le statu quo. La préférence pour le statu quo est motivée par un ensemble de préjugés humains qui, en termes simples, conduisent les clients à vouloir que les choses restent telles qu’elles sont, même lorsqu’elles sont confrontées à de meilleures alternatives. L’indécision du client, cependant, est motivée par un effet psychologique séparé et distinct appelé le biais d’omission, qui, dans ce contexte, est le désir du client d’éviter de prendre des mesures qui pourraient entraîner une perte. Et des deux, c’est le biais d’omission qui représente l’obstacle le plus difficile à surmonter pour le vendeur. Dans notre étude, 56 % des pertes « sans décision » étaient fonction de l’indécision du client contre 44 % qui découlaient de la préférence du client pour le statu quo. Il s’avère que les clients craignent beaucoup moins de manquer quelque chose que de se tromper.
L’indécision est extrêmement difficile à détecter pour les vendeurs. Alors que les clients sont à l’aise pour exprimer leur préférence pour le statu quo, on ne peut pas en dire autant de l’indécision. Parce qu’elle est motivée par des peurs profondément personnelles, l’indécision n’est pas quelque chose dont les clients discutent ouvertement avec les vendeurs. En fait, c’est souvent quelque chose avec lequel les clients ne savent même pas qu’ils sont aux prises. Pourtant, nos données montrent qu’il est partout. Nous avons constaté que 87 % des opportunités de vente contiennent des niveaux modérés ou élevés d’indécision des clients. Et c’est toxique : à mesure que l’indécision augmente, les taux de victoire chutent.
Les moteurs de l’indécision s’aggravent à mesure que l’environnement d’achat des clients change. Contrairement à la préférence du client pour le statu quo, l’indécision a un ensemble de moteurs psychologiques discrets qui sont alimentés par des facteurs environnementaux indépendants de notre volonté. Nos recherches montrent que les trois principaux moteurs de l’indécision des clients sont les problèmes d’évaluation (c’est-à-dire, lorsque les clients ont du mal à choisir l’option, le package ou la configuration), le manque d’informations (c’est-à-dire, lorsque les clients ont l’impression qu’ils n’ont pas fait assez de devoirs) et l’incertitude des résultats (c’est-à-dire lorsque les clients craignent de ne pas recevoir les avantages qu’ils attendent d’un achat). Et, à mesure que le nombre d’options disponibles pour les clients augmente, que la quantité d’informations disponibles pour rechercher ces options augmente et que le coût et le risque des solutions des fournisseurs continuent d’augmenter, la propension des clients à devenir indécis et, en fin de compte, augmente également. , ne fais rien.
La dernière raison pour laquelle l’indécision pose un énorme défi au vendeur d’aujourd’hui est peut-être la plus troublante : les vendeurs eux-mêmes contribuent sans le savoir au problème. Parce que la sagesse conventionnelle veut que le statu quo soit le plus grand concurrent du vendeur, les représentants n’ont jamais été envoyés au combat qu’avec un seul livre de jeu : battre le statu quo. Mais surmonter l’indécision nécessite une approche fondamentalement différente. Alors que surmonter le statu quo consiste à atténuer la peur de ne pas acheter, surmonter l’indécision consiste à atténuer la peur d’acheter. Et, si le mauvais livre de jeu est appliqué dans une poursuite, nos recherches montrent qu’il peut se retourner contre vous de façon spectaculaire.
Dans notre étude, nous avons constaté que lorsque les vendeurs utilisent le manuel de statu quo sur un client qui est, en fait, aux prises avec l’indécision, ils rendent le client plus indécis, dégradant les taux de réussite de 84 % et augmentant considérablement les chances que la transaction se termine. jusqu’à stagner et mourir sur la vigne. Pour le vendeur qui a appris à croire que son seul véritable ennemi est le statu quo, ce manuel devient malheureusement son marteau et chaque client hésitant ressemble à un clou.
Mais il y a aussi de bonnes nouvelles dans la recherche. Contrairement à l’approche utilisée par les performants moyens, nos recherches révèlent que les meilleurs commerciaux ont développé, par eux-mêmes, un deuxième livre de jeu pour surmonter l’indécision des clients et gagner cet aspect décisif de la vente, même s’ils n’ont jamais appris à le faire. Il ne s’agit pas seulement de stars étant des stars, exécutant des techniques de vente standard à un niveau supérieur. Au lieu de cela, bon nombre de ces comportements sont contraires au manuel de jeu du statu quo qui a été enseigné et renforcé par les formateurs en vente pendant des années.
La méthode JOLT
Cette approche comprend quatre comportements uniques que nous avons surnommés la « méthode JOLT ». Tout d’abord, les représentants vedettes “jugent le niveau d’indécision des clients”. Dans les entretiens que nous avons menés avec les plus performants, nous avons constaté qu’ils cherchaient à qualifier et à disqualifier les opportunités non seulement sur la “capacité à acheter” du client, mais aussi sur sa “capacité à décider”. Dès la toute première interaction dans le processus de vente, ils sondent activement et écoutent les signes d’indécision qui peuvent faire dérailler une affaire. Si un client ne semble que modérément indécis, il se peut qu’il ne prévoie que l’opportunité de clôturer plus loin. Mais dans des situations avec des clients très indécis, ils les disqualifieront complètement et passeront à d’autres comptes.
Deuxièmement, les représentants vedettes cherchent à « offrir leur recommandation », en changeant de vitesse de demander au client ce qu’il veut acheter pour lui dire ce qu’il doit acheter. Ces représentants talentueux savent qu’offrir beaucoup de choix aux clients peut être utile au début de la vente lorsque les clients explorent toutes les utilisations et tous les avantages possibles du produit du vendeur, mais un choix abondant entraînera souvent des problèmes d’hésitation et d’évaluation plus tard. sur quelle option est la meilleure. Cette approche contraste fortement avec ce qui a été enseigné aux vendeurs pendant des années : que la clé pour conclure des affaires est de diagnostiquer les besoins des clients. Là où les représentants s’appuyaient uniquement sur les compétences de diagnostic (et n’offraient aucune recommandation), nous avons constaté que les taux de réussite étaient bien inférieurs à la moyenne, à seulement 14 %. Mais, lorsqu’ils ont pu combiner le diagnostic avec une recommandation personnelle forte, les taux de réussite étaient de 36 %.
Troisièmement, ils cherchent à « limiter l’exploration ». Les plus performants savent que plus le client consomme d’informations, plus la probabilité qu’il finisse par trouver les réponses qu’il recherche est faible. En fait, nous avons constaté que lorsque les représentants continuent de répondre aux demandes d’informations supplémentaires des clients tout au long de la vente, les taux de réussite ne sont que de l’ordre de 16 %. Afin de convaincre le client qu’il est entre de bonnes mains – que son représentant le guidera vers la meilleure décision possible – les meilleurs représentants cherchent à démontrer leur propre expertise et leur crédibilité (par exemple, en évitant la tentation d’introduire d’autres experts en la matière pour la conversation de vente et en anticipant et en répondant aux objections non exprimées des clients) tout en cherchant des moyens de surmonter le dilemme de l’agence, ou la conviction du client que le vendeur essaie de le survendre (par exemple, en disant au client ce qu’il devrait ne pas acheter). Ces comportements permettent d’éviter les demandes d’informations superflues et conduisent à des taux de réussite supérieurs à 42 %.
Enfin, pour amener les clients à s’engager dans la transaction, ils recherchent des moyens de « soulager les risques » en offrant des options de filet de sécurité créatives qui donnent aux clients l’impression d’avoir une certaine assurance de succès. Au cours de nos recherches, nous avons trouvé un large éventail d’exemples – des simples clauses d’opt-out aux structures de contrat complexes et sur mesure – mais tous avaient le même effet : inspirer confiance à l’acheteur dans sa décision et atténuer l’incertitude des résultats que de nombreux clients ressentent avant de signer. sur la ligne pointillée. Lorsque les représentants n’offrent aucune option pour limiter le risque de baisse, ils connaissent des taux de réussite de l’ordre de 22 % par rapport au taux de conversion de 46 % lorsqu’ils le font.
Lorsque nous examinons ces comportements dans leur ensemble et que nous comparons les résultats des vendeurs qui utilisent cette approche à ceux de leurs pairs aux performances moyennes, la différence de taux de réussite est révélatrice, à tous les niveaux d’indécision des clients. Alors que tous les représentants obtiennent de bons résultats dans les opportunités avec des clients décisifs, les plus performants obtiennent des résultats nettement meilleurs que leurs pairs (taux de réussite de 69 % contre 39 %). Mais c’est avec ces opportunités dans lesquelles les clients montrent des niveaux d’indécision modérés ou élevés que les plus performants excellent vraiment. Avec des clients modérément indécis, les plus performants convertissent 57 % des transactions, tandis que les plus performants ne gagnent que 26 % du temps. Et avec des clients très indécis, les plus performants convertissent toujours bien au-dessus de la moyenne à 31 %, tandis que les plus performants luttent puissamment, n’apportant que 6 % de leurs opportunités.
Le coût de l’indécision est énorme pour le vendeur moyen, l’équipe et l’organisation commerciale. Et les moteurs de l’indécision sont susceptibles de s’aggraver à mesure que les clients évaluent un nombre toujours croissant d’options et des quantités écrasantes d’informations, et à mesure que le coût et le risque des solutions des fournisseurs augmentent. Pour les responsables commerciaux, les managers et les représentants, le problème de « l’absence de décision » est un problème qui mérite d’être résolu. Il n’est pas exagéré de dire que trouver un moyen de surmonter l’indécision des clients – pour combler l’écart entre “je veux” et “j’ai fait” – représente la plus grande opportunité d’infléchir la croissance pour l’entreprise moyenne.
