Au cours de ma décennie en tant que doyen de la Harvard Business School, j’ai passé des centaines d’heures à discuter avec nos anciens élèves. Pour animer ces conversations, je me suis appuyé sur une question favorite : « Quelle a été la chose la plus importante que vous ayez apprise de votre séjour dans notre programme de MBA ? »
Les réponses des anciens élèves variaient mais avaient tendance à suivre un modèle. Presque personne n’a fait référence à un concept commercial spécifique qu’ils ont appris. Beaucoup ont mentionné des amitiés proches ou le camarade de classe qui est devenu un partenaire d’affaires ou de vie. Le plus souvent, cependant, les anciens élèves ont souligné une qualité ou une compétence personnelle comme « une confiance en soi accrue » ou « la capacité à défendre un point de vue » ou « savoir comment travailler en étroite collaboration avec les autres pour résoudre des problèmes ». Et quand je leur ai demandé comment ils développaient ces capacités, ils ont inévitablement mentionné la magie de la méthode des cas.
La Harvard Business School a été la pionnière de l’utilisation d’études de cas pour enseigner la gestion en 1921. Alors que nous commémorons 100 ans d’enseignement de cas, beaucoup a été écrit sur l’efficacité de cette méthode. Je suis d’accord avec bon nombre de ces observations. Les cas exposent les étudiants à de vrais dilemmes et décisions d’affaires. Les cas enseignent aux étudiants à évaluer rapidement les problèmes commerciaux tout en tenant compte du contexte organisationnel, industriel et sociétal plus large. Les élèves se souviennent mieux des concepts lorsqu’ils sont présentés dans un cas, tout comme les gens se souviennent mieux des mots lorsqu’ils sont utilisés dans leur contexte. Les cas enseignent aux étudiants comment appliquer la théorie dans la pratique et comment induire la théorie à partir de la pratique. La méthode des cas cultive la capacité d’analyse critique, de jugement, de prise de décision et d’action.
Il y a un mot qui décrit bien l’ensemble plus large des capacités que nos anciens élèves ont déclaré avoir apprises de la méthode des cas. Ce mot est méta-compétences, et ces méta-compétences sont un avantage de l’instruction des études de cas que ceux qui n’ont jamais été exposés à la méthode peuvent sous-estimer.
Les éducateurs définissent les méta-compétences comme un groupe de capacités durables qui permettent à quelqu’un d’apprendre de nouvelles choses plus rapidement. Lorsque les parents encouragent un enfant à apprendre à jouer d’un instrument de musique, par exemple, au-delà de l’espoir d’inculquer des compétences musicales (que certains enfants maîtriseront et d’autres non), ils peuvent également apprécier le bénéfice que l’enfant tire d’une pratique délibérée et cohérente. Cette méta-compétence est précieuse pour apprendre beaucoup d’autres choses au-delà de la musique.
Dans la même veine, permettez-moi de suggérer sept méta-compétences vitales que les étudiants acquièrent grâce à la méthode des cas :
1. Préparation
Il n’y a pas de place pour que les élèves se cachent dans les instants qui précèdent le fameux « appel à froid », lorsque l’enseignant peut demander au hasard à n’importe quel élève d’ouvrir la discussion sur le cas. Des décennies après l’obtention de leur diplôme, les étudiants se souviendront parfaitement des appels à froid lorsqu’eux-mêmes, ou quelqu’un d’autre, se figèrent de peur, ou lorsqu’ils se levèrent pour défendre l’affaire même face à une féroce grillade du professeur.
La méthode des cas crée des incitations puissantes pour que les étudiants se préparent. Les étudiants passent généralement plusieurs heures à lire, souligner et débattre des cas avant le cours, parfois seuls et parfois en groupe. Le nombre de cas à préparer peut être écrasant par conception.
Apprendre à être préparé – à lire les documents à l’avance, à établir des priorités, à identifier les problèmes clés et à avoir un point de vue initial – est une méta-compétence qui aide les gens à réussir dans un large éventail de professions et de situations de travail. Nous avons tous vu comment la personne préparée, qui sait de quoi elle parle, peut gagner la confiance des autres lors d’une réunion d’affaires. Les habitudes de préparation à une discussion de cas peuvent transformer un élève en cette personne.
2. Le discernement
De nombreux cas sont longs. Un cas typique peut inclure l’histoire, les antécédents de l’industrie, un casting de personnages, un dialogue, des états financiers, des documents sources ou d’autres pièces. Certains documents peuvent être dégressifs ou non essentiels. Les cas ont souvent des trous – des éléments d’information critiques qui manquent.
La méthode des cas oblige les étudiants à identifier et à se concentrer sur l’essentiel, à ignorer le bruit, à survoler lorsque cela est possible et à se concentrer sur ce qui compte, les méta-compétences requises pour tout cadre occupé confronté au paradoxe de la surcharge et de la pénurie d’informations simultanées. Comme l’a dit un ancien élève : « La méthode des cas m’a aidé à apprendre à séparer le bon grain de l’ivraie.
3. Reconnaissance des biais
Les étudiants ont souvent une première réaction à un cas découlant de leurs antécédents ou de leurs expériences antérieures de travail et de vie. Par exemple, les personnes qui ont travaillé dans la finance peuvent avoir tendance à considérer les cas sous un angle financier. Cependant, les directeurs généraux efficaces doivent comprendre et sympathiser avec les différentes parties prenantes, et si quelqu’un a une tendance naturelle à privilégier un point de vue plutôt qu’un autre, discuter de dizaines de cas aidera à révéler ce biais. Armés de cette compréhension de soi, les élèves peuvent corriger ce préjugé ou apprendre à écouter plus attentivement leurs camarades de classe dont les différents points de vue peuvent les aider à voir au-delà de leurs propres préjugés.
Reconnaître et corriger les préjugés personnels peut être une méta-compétence inestimable dans les milieux d’affaires lorsque les dirigeants doivent inévitablement travailler avec des personnes de fonctions, d’horizons et de perspectives différents.
4. Jugement
Les affaires placent les étudiants dans le rôle de protagoniste de l’affaire et les obligent à prendre et à défendre une décision. Le format laisse place à une discussion nuancée, mais pas au bavardage : les enseignants poussent les élèves à choisir une option, sachant pertinemment qu’il y a rarement une bonne réponse.
En effet, la plupart des cas visent à stimuler une discussion plutôt que de mettre en évidence une pratique de gestion efficace ou inefficace. Dans tous les cas qu’ils étudient, les élèves reçoivent des commentaires de leurs camarades de classe et de leurs enseignants sur le moment où leurs décisions sont plus ou moins convaincantes. Cela leur permet de développer le jugement de prendre des décisions dans l’incertitude, de communiquer cette décision aux autres et d’obtenir leur adhésion – toutes les compétences essentielles en leadership. Les dirigeants gagnent le respect pour leur jugement. C’est quelque chose que les étudiants de la méthode des cas acquièrent beaucoup de pratique.
5. Collaboration
Il est préférable de prendre des décisions commerciales après de longs échanges, débats et délibérations. Comme dans tout sport d’équipe, les gens s’améliorent en travaillant en collaboration avec la pratique. Discuter de cas en petits groupes d’étude, puis en classe, aide les élèves à mettre en pratique la méta-compétence de la collaboration avec les autres. Nos alumni disent souvent qu’ils sont sortis de la méthode des cas avec de meilleures compétences pour participer aux réunions et les animer.
Orchestrer une bonne discussion collaborative à laquelle tout le monde contribue, chaque point de vue est soigneusement pris en compte, mais une décision réfléchie est finalement prise est l’arc de toute bonne discussion de cas. Bien que les enseignants jouent le rôle principal dans ce processus de collaboration pendant leur séjour à l’école, c’est un art que les étudiants de la méthode des cas intériorisent et s’améliorent lorsqu’ils mènent des discussions.
6. Curiosité
Les cas exposent les élèves à de nombreuses situations et rôles différents. Dans tous les cas, ils assument le rôle d’entrepreneur, d’investisseur, de leader fonctionnel ou de PDG, dans une gamme d’industries et de secteurs différents. Chaque cas offre l’opportunité aux étudiants de voir ce qui résonne en eux, ce qui les passionne, ce qui les ennuie, quel rôle ils pourraient imaginer jouer dans leur carrière.
Les cas stimulent la curiosité sur la gamme d’opportunités dans le monde et les nombreuses façons dont les étudiants peuvent faire la différence en tant que leaders. Cette curiosité les sert bien tout au long de leur vie. Cela les rend plus agiles, plus adaptables et plus ouverts à faire un plus large éventail de choses dans leur carrière.
7. Confiance en soi
Les étudiants doivent occuper des rôles au cours d’une étude de cas qui dépassent de loin leur expérience ou leurs capacités antérieures, souvent en tant que chefs d’équipe ou d’organisations entières dans des contextes inconnus. « Que feriez-vous si vous étiez le protagoniste de l’affaire ? » est la question la plus courante dans une discussion de cas. Même s’ils sont imaginaires et temporaires, ces devoirs « extensibles » augmentent la confiance des élèves en leur capacité à relever le défi.
Dans notre programme, les étudiants peuvent étudier 500 cas sur deux ans, et l’éventail des rôles qu’on leur demande d’assumer augmente l’éventail des situations qu’ils pensent pouvoir affronter. S’exprimer devant 90 camarades de classe semble risqué au début, mais les étudiants deviennent plus à l’aise de prendre ce risque au fil du temps. Savoir qu’ils peuvent se débrouiller dans un groupe hautement organisé de pairs compétitifs renforce la confiance des étudiants. Souvent, les anciens élèves décrivent comment discuter de cas les a préparés à affronter des rôles ou des défis beaucoup plus importants qu’ils ne l’avaient imaginé pouvoir gérer avant leurs études de MBA. La confiance en soi est difficile à enseigner ou à coacher, mais la méthode des études de cas semble l’inculquer aux gens.
Il peut bien y avoir d’autres façons d’apprendre ces méta-compétences, telles que l’expérience répétée acquise par la pratique ou les conseils d’un entraîneur doué. Cependant, sous la direction d’un enseignant magistral, la méthode des cas peut engager les étudiants et les aider à développer de puissantes méta-compétences comme aucune autre forme d’enseignement. Cela est rapidement devenu évident lorsque l’enseignement des cas a été introduit en 1921 – et c’est encore plus vrai aujourd’hui.
Pour les éducateurs et les étudiants, reconnaître la valeur de ces méta-compétences peut offrir une perspective sur les objectifs plus larges de leur travail ensemble. Revenant à l’exemple des cours de piano, il peut être naturel pour un professeur de musique ou ses élèves de juger de la réussite par une mesure simple : l’élève apprend-il à bien jouer de l’instrument ? Mais lorsque toutes les personnes impliquées reconnaissent les méta-compétences plus larges que l’instruction instrumentale peut inculquer – et que même ceux qui se frayent un chemin à travers Bach peuvent encore tirer des bénéfices à vie de leur instruction – cela peut conduire à une appréciation plus profonde de ce travail.
Pour les recruteurs et les employeurs, reconnaître l’ensemble des avantages à long terme qui découlent de l’étude via la méthode des cas peut être une perspective précieuse pour évaluer les candidats et tracer leurs trajectoires de carrière potentielles.
Et si nous devons certainement utiliser le centenaire de la méthode des cas pour imaginer des manières encore plus puissantes d’éduquer les étudiants à l’avenir, assurons-nous d’évaluer ces innovations pour les méta-compétences qu’elles pourraient inculquer, autant que la maîtrise de la matière qu’elles pourraient permettre .
