Alors que les perspectives économiques continuent d’être sombres, de nombreuses entreprises procèdent à des coupes. Mais vous ne pouvez pas vous frayer un chemin vers la prospérité. Il existe des opportunités souvent négligées pour augmenter le chiffre d’affaires – beaucoup et rapidement, même face à un marché en baisse – avec un ensemble d’actions tactiques conçues pour améliorer les ventes et les marges. Les auteurs ont constaté que les entreprises qui profitent des moments difficiles pour maximiser leur rapport qualité-prix en matière de ventes et de marketing sont capables d’augmenter leurs revenus de dizaines, voire de centaines de millions de dollars en un ou deux trimestres. Ce sont aussi les entreprises qui ressortent plus fortes que jamais lorsque les marchés se redressent. Les auteurs présentent plusieurs opportunités à impact rapide dans trois domaines : améliorer l’efficacité commerciale, augmenter le retour sur investissement du marketing et optimiser les revenus de vos clients existants.
Face à une économie difficile – demande en baisse, taux d’intérêt en hausse, perturbations et incertitude partout – les entreprises réduisent leurs dépenses. Une enquête auprès de 3 000 cadres mondiaux menée par le cabinet de conseil AlixPartners, où nous travaillons, révèle que 20 % ont déjà procédé à des licenciements, 20 % prévoient de le faire et 25 % ont imposé des gels d’embauche. En outre, 33 % ont déclaré constituer des réserves de trésorerie et 36 % se sont lancés dans des programmes de réduction des dépenses. C’est le livre de jeu habituel – et généralement nécessaire.
Mais vous ne pouvez pas vous frayer un chemin vers la prospérité. Notre expérience montre qu’une boîte à outils de récession a besoin de plus que des couteaux tranchants. Il existe des opportunités souvent négligées pour augmenter le chiffre d’affaires – beaucoup et rapidement, même face à un marché en baisse – avec un ensemble d’actions tactiques conçues pour améliorer les ventes et les marges. Il ne s’agit pas d’initiatives stratégiques telles que l’identification de nouveaux marchés ou l’implantation d’une nouvelle position sur le marché, et elles ne sont pas destinées à remplacer ces stratégies à long terme. Au lieu de cela, ce sont des activités qui améliorent la concentration et l’efficacité des choses que vous faites maintenant.
Ils peuvent être tactiques, mais ils ne le sont pas. Nous avons constaté que les entreprises qui profitent des périodes difficiles pour maximiser leur rapport qualité-prix en matière de ventes et de marketing sont capables d’augmenter leurs revenus de dizaines, voire de centaines de millions de dollars en un ou deux trimestres. Ce sont aussi les entreprises qui ressortent plus fortes que jamais lorsque les marchés se redressent.
Comment font-ils? En identifiant un ensemble d’opportunités à impact rapide dans trois domaines :
Améliorer l’efficacité commerciale
Les fonctions commerciales restent souvent inchangées face à une croissance au point mort, sur la théorie que l’entreprise ne peut pas se permettre de perturber les activités génératrices de revenus. Lorsque la direction prend des décisions difficiles, la première phrase souvent prononcée est : « Ne touchez pas à mon organisation commerciale ». Le résultat peut être une force de vente accablée par des structures héritées ou désalignée par rapport à une stratégie modifiée. Même lors d’un effort d’optimisation des coûts, la direction des ventes peut poursuivre ces pistes d’amélioration :
Optimiser les modèles d’intelligence de marché, de segmentation et de couverture des ventes.
Nous trouvons généralement des opportunités latentes pour nettoyer la couverture des ventes et la gestion des comptes afin de mieux les aligner sur les conditions ou les segments changeants du marché. Par exemple, une grande entreprise de médias a reconfiguré son organisation mondiale des revenus pour concentrer ses ressources sur les segments de clientèle les plus importants et les plus rentables de chaque marché. Et une entreprise de dispositifs médicaux a fait passer son modèle de couverture des ventes des territoires aux canaux après qu’une analyse ait montré que ces derniers seraient plus efficaces. Le résultat d’actions comme celles-ci est une injection d’énergie et de dynamisme dans une force de vente qui peut poursuivre sa croissance plus efficacement.
Amélioration de la visibilité du pipeline des ventes.
Dans de nombreuses entreprises, les revues du pipeline des ventes sont pour la plupart rétrospectives. Parce que l’ordre du jour porte sur ce qui s’est passé, l’équipe se retrouve dans une position réactive aux conditions du marché. Nous avons eu un succès considérable dans la mise en œuvre d’outils d’intelligence artificielle qui offrent une visibilité complète sur la productivité et l’engagement des commerciaux, les comptes à risque et d’autres domaines où des mesures proactives peuvent être prises. Dans un cas, nous avons aidé un client de télécommunications à augmenter le chiffre d’affaires de ses clients d’entreprise de plus de 50 millions de dollars en trois trimestres en intégrant l’IA dans ses évaluations des ventes afin qu’il puisse poser les bonnes questions lors de ses sessions de pipeline.
Augmenter le retour sur investissement marketing
Si votre organisation est confrontée à des perturbations et à des incertitudes, le moment est venu de réévaluer vos dépenses marketing et d’orienter vos investissements vers les voies de croissance les plus efficaces :
Optimisation des dépenses des campagnes marketing.
Il est sain d’évaluer périodiquement les dépenses de campagne pour surmonter les habitudes obsolètes et réinvestir dans les bons domaines. Dans quelle mesure pouvez-vous retracer les résultats de la campagne jusqu’à l’investissement ? Quels sont vos principaux domaines prioritaires maintenant ? Par exemple, compte tenu de l’évolution des conditions sur le terrain, devriez-vous mettre l’accent sur la notoriété de la marque, les lancements de produits ou les campagnes ciblées ? Nous avons vu des organisations adopter une approche « feuille blanche » pour les dépenses de campagne marketing et construire la stratégie de bas en haut en moins de quatre semaines pour générer des améliorations de coûts de 15 à 20 %.
Conversion de leads qualifiés marketing (MQL) en leads qualifiés commerciaux (SQL).
L’optimisation de la gestion des prospects peut avoir un impact similaire. Nous avons travaillé avec une entreprise de services numériques qui convertissait moins de 40 % de ses prospects car elle ne disposait pas d’un processus intégré de gestion des prospects. Nous avons travaillé avec eux pour intégrer la notation des prospects basée sur l’IA, la visibilité de bout en bout sur le statut et la responsabilité du suivi. Résultat : les taux de conversion des prospects ont grimpé à 87 % en seulement deux trimestres et les revenus ont augmenté de 20 millions de dollars.
Améliorer la réussite des clients, défendre la clientèle existante et améliorer la fidélité
Compte tenu des conditions économiques incertaines, l’optimisation des revenus de vos clients existants est un excellent moyen d’améliorer rapidement les performances de votre chiffre d’affaires tout en fidélisant vos clients. Voici trois façons d’obtenir rapidement des résultats significatifs :
Concentrez-vous sur la rétention et réduisez le taux de désabonnement (revenu net de rétention).
Lancez une initiative qui accorde une attention particulière à la fidélisation de la clientèle. Une approche coordonnée et programmatique de la réussite client aura des objectifs, des mesures, des incitations, des plans de formation et de communication, et chaque chef d’unité commerciale devrait être responsable des initiatives de transformation clés. Nous avons vu des initiatives comme celle-ci faire grimper les taux de rétention à plus de 90 %, dans un cas, générant 100 millions de dollars de revenus de renouvellement relutifs en un an.
Améliorer la part de portefeuille.
Les organisations ont tendance à réussir lorsqu’elles incluent un effort coordonné pour former, aligner et récompenser leurs équipes pour la vente croisée et la vente incitative, en particulier en conjonction avec le lancement de nouveaux produits ou la resegmentation de leurs clients cibles.
Améliorer la valeur vie client (CLV).
Réorienter l’équipe pour optimiser la CLV peut changer la donne, en particulier lorsqu’elle est associée à des incitations. Dans un cas, une organisation cliente B2C a réalisé une amélioration de ses revenus de 450 millions de dollars la première année après avoir re-segmenté ses clients à forte valeur ajoutée et réorienté ses offres de produits et ses programmes de fidélité pour en maximiser les revenus.
Ce qu’il faut
Nous avons affiné cette approche lors d’acquisitions, lors de due diligences opérationnelles et commerciales détaillées et lors d’intégrations post-fusion ultérieures. Il peut être plus facile de creuser dans ces domaines et d’apporter des changements pendant la période intense de conclusion d’un accord, mais il n’y a aucune raison pour que la même approche ne fonctionne pas en toutes circonstances. Il faut trois choses :
- L’expérience de l’industrie pour savoir quels leviers sont susceptibles de produire les meilleurs résultats, c’est-à-dire savoir où chercher.
- La possibilité d’approfondir les données – par exemple, d’examiner le volume des ventes et la rentabilité par produit, région, canal, voire représentant commercial – et d’apporter une granularité similaire aux activités de marketing et d’expérience client.
- La détermination à transformer ces découvertes en actions concrètes.
Pour transformer les informations en action, il est essentiel de s’assurer que les responsables des ventes et du marketing se considèrent comme des alliés de l’équipe financière. Les deux fonctions peuvent se méfier de la finance. En période de ralentissement, les spécialistes du marketing en sont venus à s’attendre à ce que le directeur financier vienne avec une hache de guerre, et non un coup de main, et les équipes commerciales et financières ont une longue histoire de suspicion mutuelle. Une « salle de gain de revenus » interfonctionnelle – quelque chose que nous conseillons souvent dans le travail d’intégration post-fusion – peut identifier et résoudre les frustrations qui tourmentent les deux organisations en améliorant la fiabilité des données et en augmentant le support back-office pour les ventes. Plus important encore, les salles de gain de revenus rassemblent toutes les équipes commerciales, ce qui les aide à agir plus rapidement et aide la direction à définir et à piloter les priorités. Des actions pratiques comme celle-ci contribuent à créer un climat de confiance de part et d’autre.
Cela ne veut pas dire que des initiatives comme celles-ci sont sans douleur. Le marketing et les ventes doivent assumer leur part du fardeau de la préparation à la récession. Mais le même état d’esprit qui cherche des endroits pour désherber le jardin peut aussi être à la recherche d’endroits pour planter. Un programme comme celui-ci peut être particulièrement bienvenu maintenant, car c’est un moyen de protéger – voire de développer – le chiffre d’affaires dans un marché en baisse.
En effet, ces tactiques sont encore plus efficaces dans un marché volatil ou à la baisse qu’elles ne le sont en période plus prospère. C’est en partie parce qu’il peut être plus facile de surmonter l’inertie organisationnelle lorsque les prévisions de revenus et de bénéfices sont sombres. Mais cette boîte à outils devient plus précieuse dans les moments difficiles, car de nombreuses autres entreprises ont recours à des compressions. Ils coupent le marketing, ils ne le rendent pas plus efficace ; ils comptent des centimes sur le service à la clientèle, sans se concentrer sur les moyens de réduire le taux de désabonnement des clients. Il n’y a pas de meilleur moment pour avancer que lorsque l’autre bat en retraite.
