La diversité peut être à la fois un avantage et un défi pour les équipes virtuelles, en particulier celles qui sont mondiales. Les auteurs déballent leurs recherches récentes sur le fonctionnement de la diversité dans les équipes distantes, concluant que les avantages et les inconvénients peuvent s’expliquer par la façon dont les équipes gèrent les deux facettes de la diversité : personnelle et contextuelle. Ils constatent que la diversité contextuelle est essentielle pour aider à la créativité, à la prise de décision et à la résolution de problèmes, contrairement à la diversité personnelle. Dans leur étude, les équipes avec une plus grande diversité contextuelle ont produit des rapports de conseil de meilleure qualité et leurs solutions étaient plus créatives et innovantes. En ce qui concerne la qualité du travail, les équipes les plus riches en diversité contextuelle ont mieux performé. Par conséquent, les défis potentiels causés par la diversité personnelle doivent être anticipés et gérés, mais les avantages de la diversité contextuelle sont susceptibles de l’emporter sur ces défis.
Une récente enquête auprès d’employés de 90 pays a révélé que 89 % des cols blancs réalisent «au moins occasionnellement» des projets dans des équipes virtuelles mondiales (GVT), où les membres de l’équipe sont dispersés sur la planète et s’appuient sur des outils en ligne pour communiquer. Ce n’est pas surprenant. Dans un monde globalisé, sans parler de la distanciation sociale, la collaboration en ligne est indispensable pour rassembler les gens.
Pourtant, malgré les nombreux avantages des GVT, la collaboration virtuelle n’est pas sans défis. La collaboration virtuelle entre les équipes mondiales n’est pas sans défis. Les différences entre les fuseaux horaires, les langues, les cultures et les niveaux de compétence, sans parler des conditions économiques et des systèmes politiques différents des pays des membres de l’équipe, peuvent affecter la façon dont les équipes travaillent ensemble et leurs performances.
Dans une étude récente, notre équipe a identifié certaines des manières spécifiques dont les différences entre ces équipes mondiales distantes peuvent façonner leur fonctionnement. Pour les managers, comprendre comment fonctionnent ces dynamiques peut aider à garder les équipes heureuses et productives. Les managers doivent comprendre cette dynamique pour que les équipes restent heureuses et productives.
Les défis et les avantages de la diversité géographique
Il existe un grand nombre d’études examinant les défis de la communication et de la collaboration interculturelles : une revue récente de plus de 1 100 études publiées au cours des 24 dernières années dans le Journal d’études commerciales internationales ont révélé que 95 % de ces études se concentraient sur les effets négatifs des différences entre les membres de l’équipe. De même, de nombreuses recherches ont montré que l’âge, le sexe ou les différences raciales peuvent compliquer les interactions entre les membres de l’équipe.
Cependant, les différences entre les membres de l’équipe peuvent également être très bénéfiques pour la performance d’une équipe. De nombreuses études ont montré que les équipes moins homogènes font preuve de plus de créativité. De telles équipes envisagent également plus d’options, traitent les faits avec plus de soin, sont moins susceptibles de tomber dans le piège de la pensée de groupe et prennent finalement de meilleures décisions.
La question est : quand les équipes dont les membres vivent dans des pays différents sont-elles plus performantes et quand ont-elles des difficultés ? Notre recherche explique comment les différents types de diversité géographique se jouent au sein des équipes.
Quelles différences comptent dans les équipes internationales ?
Dans notre étude, nous avons observé les comportements et les interactions de 5 728 individus dans 804 équipes internationales distantes alors qu’ils travaillaient pendant plusieurs mois sur des projets de conseil aux entreprises. Chaque équipe était composée de six à huit membres de l’équipe de différents pays, s’appuyant entièrement sur des outils de communication numériques.
Nous avons suivi deux grandes catégories de différences : la diversité personnelle et la diversité contextuelle. La diversité personnelle comprend des différences dans les caractéristiques personnelles facilement observables telles que l’âge, le sexe, la langue, les compétences et les valeurs. En revanche, la diversité contextuelle fait référence aux différences dans les environnements dans lesquels vivent les membres de l’équipe, tels que les différents niveaux de développement économique et les différents types d’institutions et de systèmes politiques de leurs pays.
Nous avons également surveillé la performance des tâches et le climat de l’équipe. Les performances des tâches comprenaient des indicateurs de la performance de l’équipe sur le projet, à savoir la qualité et l’opportunité des résultats de l’équipe, tels que la viabilité économique et la nouveauté des plans d’affaires évalués par des experts externes de l’industrie et des conceptions de produits développées par les équipes pour leurs clients. Le climat d’équipe comprenait des résultats psychologiques, tels que la cohésion d’équipe, la satisfaction des participants au projet avec les membres de leur équipe, leur plaisir du processus de travail et leur intérêt à travailler sur un autre projet avec la même équipe, tels que mesurés dans les sondages hebdomadaires.
Nos analyses ont montré que la diversité personnelle peut affecter négativement le climat d’équipe. Lorsque les membres de l’équipe viennent de cultures différentes, ont des âges différents, parlent inégalement la langue de travail de l’équipe ou diffèrent d’une autre manière sur le plan personnel, ils ont tendance à trouver moins agréable de passer du temps ensemble, à moins se faire confiance, à faire des attributions moins favorables sur les motivations de l’autre et communiquent généralement moins. En conséquence, ils éprouvent moins de cohésion et ont plus de conflits et d’incompréhensions.
À l’opposé, la diversité contextuelle peut affecter positivement la performance des tâches. Lorsque les membres de l’équipe viennent de pays dotés d’institutions, de systèmes économiques et politiques différents, ils comprennent un plus large éventail de contextes et ont accès à des pools de connaissances et d’expériences plus diversifiés. En conséquence, la diversité contextuelle permet plus de points de vue et de perspectives, ce qui facilite la créativité, la prise de décision et la résolution de problèmes. La diversité contextuelle semble être particulièrement bénéfique lorsque les équipes travaillent sur des tâches difficiles qui nécessitent des approches créatives et non conventionnelles. La variété des perspectives et des compréhensions facilite la génération d’idées, et plus d’idées sur la table fournissent une meilleure solution au problème.
Ce que cela signifie pour les gestionnaires
Lors de la conception d’une équipe, les gestionnaires doivent tenir compte de la nature des tâches à accomplir.
Les projets qui nécessitent de la créativité et une pensée non conventionnelle bénéficieraient de la diversité contextuelle. Cela inclut non seulement la diversité ethnique ou démographique, mais aussi la diversité des contextes d’origine et de compréhension des membres de l’équipe.
Pour les projets qui nécessitent l’achèvement de tâches plus routinières où il n’y a pas besoin d’innovation ou de résolution de problèmes complexes, une équipe moins diversifiée peut terminer le projet plus rapidement et plus efficacement. Pour des projets routiniers comme celui-ci, il n’est pas nécessaire de se concentrer sur les différences lors de la constitution de l’équipe. Au lieu de cela, les gestionnaires devraient aider l’équipe de manière proactive pour assurer une communication plus efficace, une dynamique interpersonnelle et un climat d’équipe plus collégial.
Quelle que soit la tâche, les deux stratégies suivantes sont conseillées pour utiliser pleinement les avantages de la diversité de l’équipe tout en relevant les défis associés.
Premièrement, pour minimiser les effets négatifs de la diversité personnelle, les entreprises devraient recourir à une formation à la communication interculturelle et à la sensibilisation à la diversité afin d’améliorer l’intelligence culturelle et l’intérêt à travailler avec des personnes d’autres pays. Des programmes et des politiques qui réduisent les préjugés et les stéréotypes et favorisent une interaction amicale entre les membres d’une équipe diversifiée profiteraient à toute équipe diversifiée. Une formation supplémentaire sur les outils de communication et de collaboration en ligne serait particulièrement utile pour les GVT.
Deuxièmement, le coup de pouce que la diversité contextuelle peut apporter à la créativité et à l’innovation ne peut être pleinement réalisé que lorsque les membres de l’équipe échangent librement des idées et des connaissances. En conséquence, la conception du travail doit favoriser un tel échange et offrir des opportunités de remue-méninges, de rétroaction amicale et de discussions, ainsi que des critiques constructives et des désaccords. Les personnes affiliées à plusieurs cultures et, par conséquent, pouvant servir de ponts entre les membres d’équipes de différentes cultures seraient particulièrement précieuses dans de telles équipes.
Il est toujours important de garder à l’esprit qu’il n’est pas toujours possible de séparer la diversité contextuelle et personnelle. Par exemple, plus de nationalités dans l’équipe entraînent généralement une plus grande diversité contextuelle et personnelle. Par conséquent, les défis potentiels causés par la diversité personnelle doivent être anticipés et gérés, mais les avantages de la diversité contextuelle sont susceptibles de l’emporter sur ces défis.
Peter Magnusson de l’Université du Texas à Rio Grande, États-Unis et Douglas Dow de l’Université de Melbourne, Australie ont contribué à cette recherche.
