Comment les entreprises de taille moyenne peuvent maximiser la croissance et l’efficacité

L’un des membres de notre Alliance CFO a relevé ce défi du fait de son poste de superviseur des finances d’une entreprise de camionnage de taille moyenne avec une flotte de plus de 500 tracteurs et plus de 1 500 remorques. En tant qu’activité essentielle avec une large diversification de ses clients dans tous les secteurs, elle a connu une croissance modérée en 2020 et est entrée en 2021 avec des plans ambitieux, soutenus par une forte demande. L’entreprise disposait de suffisamment de capital, mais pas assez de capital humain en raison d’une pénurie de chauffeurs – un problème qui affecte l’ensemble du secteur et qui a été intensifié par une réglementation accrue et l’introduction du Centre d’échange d’informations sur les drogues et les alcools. Mais l’impact et l’impératif sont les mêmes: l’entreprise ne peut atteindre ses objectifs de croissance sans de gros gains de productivité et d’efficacité. Chaque dollar perdu à cause de l’inefficacité est un dollar qui pourrait être utilisé pour la croissance.

Cependant, les entreprises recherchent souvent l’efficacité en réduisant les coûts de manière à retarder la croissance et à laisser une entreprise anémique et stressée. L’expérience de ce membre a révélé trois approches qui alimentent à la fois efficacité et croissance.

Attaquez toutes les variables de l’équation de productivité.

Dans de nombreuses entreprises, la recherche d’une croissance de la productivité devient un exercice de réduction des coûts. Mais la productivité est simplement les extrants divisés par les intrants. Et les intrants ne sont pas seulement des intrants de main-d’œuvre, mais aussi des biens d’équipement, des stocks, des investissements technologiques, des matériaux, etc. L’examen de l’équation de productivité complète encourage les dirigeants à découvrir des opportunités pour maximiser les extrants, réduire les intrants et tirer le meilleur parti de tous leurs actifs, pas seulement de la main-d’œuvre.

Une des façons dont l’entreprise de camionnage obtient plus avec moins est de se concentrer sur des clients rentables. Les clients marginaux absorbent une quantité étonnamment importante de temps, d’énergie et d’actifs et livrent moins à la ligne supérieure. L’entreprise sépare désormais les clients en groupes «stratégiques» et «transactionnels» et s’assure que le premier est le premier à faire appel à ses ressources. En associant un logiciel sophistiqué de planification de la charge à son registre d’engagements clients, l’entreprise est en mesure de s’assurer que les équipes de service client ne bloquent pas par inadvertance une capacité qui pourrait créer plus de valeur si elle était utilisée pour une autre opportunité.

Augmentez votre jeu de fonds de roulement.

Le capital le moins cher que vous puissiez obtenir est l’argent qui est bloqué dans les factures que vous payez trop tôt, les créances que vous collectez trop lentement et les stocks dont vous n’avez pas besoin. Les entreprises du marché intermédiaire sous-estiment la quantité de fonds de roulement qu’elles utilisent. Les données sur les entreprises publiques du marché intermédiaire révèlent une différence de performance quatre fois plus élevée entre les 25e et 75e centiles en ce qui concerne les dettes, les créances et les stocks. Par exemple, une entreprise de matériaux de 100 millions de dollars qui passe de la médiane au 75e centile libérerait plus de 17 millions de dollars de capital chaque année – de l’argent sans intérêt à utiliser pour l’expansion ou à toute autre fin.

Un fonds de roulement mal géré peut affamer une entreprise. Nous connaissons une entreprise qui a décidé de payer ses factures en 25 jours au lieu des 40 habituelles en faveur des fournisseurs en situation de stress pandémique. Ils ont vite découvert qu’ils manquaient de liquidités. Les dirigeants du marché intermédiaire craignent souvent d’être à la merci des partenaires commerciaux – obligés d’accepter des remises en échange d’un paiement en temps opportun de la part des grandes entreprises, par exemple. En fait, les entreprises du marché intermédiaire ont plus d’influence qu’elles ne le pensent, surtout si elles fournissent des composants ou des matières premières critiques.

Comprendre le fonctionnement de ces leviers peut étirer les compétences et les connaissances des directeurs financiers et de leurs équipes. Il n’est pas étonnant que les directeurs financiers de l’étude AchieveNEXT 2021 Sentiment Study nous aient dit que la planification et l’analyse financières constituent leur deuxième déficit de compétences dans leurs services, juste après une réflexion critique. Les entreprises mondiales ont souvent des équipes de centaines qui effectuent ce type d’analyse; sur le marché intermédiaire, le poste pourrait revenir au directeur financier et à un ou deux analystes surtaxés. En outre, si l’équipe financière ne dispose pas des capacités et des outils appropriés, elle peut passer beaucoup de temps à résoudre les problèmes de données, à créer des rapports, à entreprendre une planification stratégique et à expliquer les écarts après coup au lieu de générer des analyses en temps réel pour des informations plus solides. et des décisions commerciales plus éclairées.

Saisissez le moment pour faire preuve de créativité sur les coûts.

Cette année offre trois opportunités uniques de gestion des coûts. Tout d’abord, jetez un œil à toute l’improvisation et l’adaptation provoquées par la pandémie («pivoter», dans le jargon du jour) pour voir ce qu’il faut garder, quoi jeter et quoi nettoyer. (Est-ce que quelqu’un sait combien de comptes Zoom votre entreprise a?) Les équipes de vente se sont irritées des restrictions de voyage pandémiques, mais beaucoup se sont adaptées avec brio à la vente virtuelle et aux nouveaux modes de génération de leads, réalisant à la fois des gains de ventes et des coûts d’acquisition de clients réduits. Parmi les clients de Delancey Street Partners, une banque d’investissement axée sur le marché intermédiaire, de nombreux directeurs financiers ont des discussions sérieuses avec les départements des ventes et du marketing pour déterminer si ces nouvelles pratiques peuvent être conservées ou étendues afin de capturer une partie significative de ces économies de manière permanente. .

Deuxièmement, repensez les besoins immobiliers et agissez rapidement sur ce que vous apprenez. Selon le McKinsey Global Institute, au troisième trimestre de 2020, les taux de vacance de bureaux à New York étaient 32% plus élevés qu’ils ne l’étaient un an auparavant; ils étaient 23% plus élevés à Chicago et 12% plus élevés à Los Angeles. Le moment est venu de négocier des loyers plus bas, mais, plus important encore, c’est l’occasion d’examiner les besoins immobiliers à long terme – avant que le marché ne rebondisse en faveur des propriétaires et que vos employés ne s’installent dans une «vieille normale» moins que productive.

Troisièmement, devenez plus stratégique en matière de numérisation. De nombreuses entreprises du marché intermédiaire sont bloquées dans ce que nous appelons la «numérisation de première génération», comme l’automatisation du travail de routine. Mais il y a au moins deux autres étapes. L’un est l’intégration numérique entre les fonctions, permettant aux entreprises d’optimiser les opérations, les ressources humaines, la logistique, le marketing et d’autres systèmes dans leur ensemble. Par exemple, en reliant des piles informatiques qui étaient autrefois séparées, l’entreprise de camionnage est désormais en mesure de coordonner les engagements des clients, la planification de la charge et l’optimisation des itinéraires – et même d’acheter des couvertures de produits sur les coûts de carburant. L’optimisation de l’ensemble du système génère des gains de productivité bien supérieurs à ce qui peut être atteint en améliorant chaque élément seul. Il n’y a pas si longtemps, des outils comme ceux-ci étaient hors de portée des entreprises du marché intermédiaire; Aujourd’hui, un CFO du marché intermédiaire sur sept considère l’intégration informatique interfonctionnelle comme le plus grand défi et la plus grande opportunité à laquelle il est confronté.

Des gains de productivité encore plus importants peuvent être obtenus en imaginant comment la numérisation peut transformer votre modèle commercial et votre bilan ainsi que votre compte de résultat – par exemple, en déchargeant des actifs tels que des entrepôts et des flottes, des serveurs informatiques et une capacité de production variable.

Chacune de ces approches d’amélioration de la productivité peut nourrir et financer la croissance plus facilement qu’une simple réduction des coûts. Ils présentent un avantage supplémentaire: ils améliorent considérablement la valeur de l’entreprise, ce qui mettra votre entreprise dans une meilleure position si vous choisissez de financer son expansion avec des capitaux extérieurs ou si vous choisissez d’entrer sur le marché des fusions et acquisitions en tant qu’acheteur ou vendeur. Il est préférable de saisir les gains de productivité, l’efficacité de la gestion du fonds de roulement et les autres améliorations opérationnelles bien avant d’approcher les marchés financiers. D’après l’expérience de Delancey Street Partners, les clients qui sont en mesure de montrer plusieurs trimestres de rentabilité améliorée en raison de changements importants dans la productivité, l’efficacité du fonds de roulement, etc., sont plus susceptibles d’obtenir un crédit pour ces améliorations au cours d’un processus de vente ou d’une augmentation de capital. La capacité de démontrer deux à trois quarts d’amélioration donne aux investisseurs et acheteurs potentiels l’assurance que ces gains d’efficacité sont durables et non à court terme mis en place comme vitrine liée aux transactions.

Aucune de ces choses ne peut être faite dans le vide ou par des leaders fonctionnels agissant seuls. Qu’il s’agisse de gérer le fonds de roulement, de remodeler les structures de coûts ou de favoriser la numérisation, les PDG et les directeurs financiers des entreprises du marché intermédiaire doivent surmonter le désalignement des dirigeants, susciter l’adhésion de leurs organisations et organiser cet effort de croissance en se concentrant sur la gestion du changement. Obtenir l’adhésion n’est pas non plus un exercice ponctuel pour eux. Ils doivent communiquer à toutes les parties prenantes la stratégie de croissance, les facteurs de valeur du changement, les phases du parcours numérique et les résultats attendus. Ils doivent clairement démontrer et communiquer le succès à travers des points de validation tout au long de ce parcours de productivité. Les activités et interventions de changement de culture à long terme et en cours qui viendront contribueront à façonner une culture qui célèbre simultanément la gestion des coûts et la croissance.