Votre meilleur employé frappe à votre porte et vous remet sa lettre de démission. Quel est votre premier mouvement ? La sagesse conventionnelle dit que des chèques de paie plus importants et de meilleurs avantages sont le chemin vers le cœur d’un employé. Mais six mois plus tard, vous entendrez peut-être un autre coup – et ils entreront en agitant une lettre similaire.
En 2021 et 2022, les travailleurs ont quitté leur emploi en masse, parfois sans même avoir un autre emploi en vue. Le chiffre est particulièrement pernicieux chez les salariés en milieu de carrière, les 30 à 45 ans, où le taux de démission moyen était 20 % plus élevé en 2021 qu’il ne l’était en 2020.
Mais le problème ne se limite pas à ce groupe d’âge ou à l’insatisfaction pandémique. En interrogeant plus de 5 600 répondants de diverses industries entre janvier 2019 et décembre 2021, nous avons constaté que l’insatisfaction des travailleurs commençait dès l’âge de 25 ans – et elle était là depuis avant que nos mondes ne basculent.
Si les managers veulent empêcher les employés de partir, jeter de l’argent sur le problème est au mieux une solution de fortune. Nos données ont révélé que seulement 38,2 % des travailleurs âgés de 25 à 45 ans considèrent la rémunération comme le facteur le plus important de leur satisfaction au travail, même si nous avons constaté qu’il s’agissait de la réponse managériale la plus courante à l’annonce du départ d’un employé.
Plus que tout, ces employés nous ont dit qu’ils recherchent un travail qui les inspire et crée une harmonie entre qui ils sont et ce qu’ils font. Cela les rend plus engagés, plus productifs et plus fidèles. Ils veulent avoir l’impression de travailler vers quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes – et comprendre comment leur travail quotidien y parvient – avec une autonomie pour façonner leur rôle dans tout cela.
Les dirigeants qui souhaitent réengager ces travailleurs pourraient envisager de leur donner plus de ce qu’ils veulent et ont besoin – alignement, inspiration, capacité d’action et perspicacité – et pas seulement plus d’argent. Voici quatre façons de procéder.
Visez l’alignement travail-vie personnelle, pas l’équilibre travail-vie personnelle.
Les employés âgés de 25 à 45 ans sont dans la trajectoire la plus rapide de leur carrière, tout en connaissant une expansion rapide des responsabilités personnelles. Il est difficile d’atteindre l’équilibre éphémère entre vie professionnelle et vie privée lorsque vous vous mariez, que vous avez des enfants, que vous vous occupez de parents vieillissants, que vous assistez à des événements de réseautage et à des conférences de développement professionnel et que vous siégez à des comités communautaires, à but non lucratif ou scolaires.
Plutôt que de rechercher un équilibre travail-vie personnelle, ces travailleurs recherchent un alignement travail-vie personnelle. Il ne s’agit pas seulement du temps qu’ils passent au travail, mais aussi de la façon dont ce travail augmente ou diminue le temps qu’ils passent loin de lui.
Par exemple, nous avons constaté que 65 % de nos répondants souhaitaient avoir plus de contrôle sur les équipes auxquelles ils étaient affectés, les projets sur lesquels ils travaillaient et leur capacité à influencer leurs heures ou leurs revenus grâce à leur bousculade. Alors que l’on s’attendrait à ce que les travailleurs acquièrent plus de contrôle à mesure qu’ils gravissent les échelons, en fait, l’inverse était vrai pour les femmes en particulier, les amenant à quitter le marché du travail en plus grand nombre que leurs homologues masculins.
Demandez à vos employés comment le travail qu’ils font chaque jour leur permet d’atteindre l’avancement professionnel qu’ils recherchent, de nourrir les familles qu’ils font grandir ou de manifester leurs valeurs au quotidien afin que vous puissiez travailler ensemble pour résoudre leurs problèmes là où ils ne le font pas. t.
Découvrez ce qui les motive et redéfinissez leur travail ensemble.
Dans notre enquête, le plus grand déficit que nous avons constaté concernait les relations des employés avec leurs dirigeants. Presque tous les travailleurs ont déclaré qu’ils voulaient travailler pour un leader qui les a inspirés, mais seulement 36 % d’entre eux disent qu’ils le font réellement. Investir dans votre relation avec vos employés est un moyen de combler ce fossé et de libérer leur motivation.
Pour comprendre ce qui motive vos employés, demandez-leur ce qui les a amenés à ce travail, à cette cause, à cette équipe, à cette organisation ou à ce salaire – et si cela les dynamise toujours. Soyez ouvert à leurs réponses. Ce que vous entendez peut vous surprendre, vous exciter ou vous embrouiller, mais cela vous aidera à mieux comprendre votre équipe. Au fur et à mesure que vous en apprendrez plus, vous pourrez les affecter à des projets qui leur tiennent à cœur et redéfinir leurs objectifs quotidiens, hebdomadaires et trimestriels en conséquence. Vous approfondirez également votre compréhension de ce qui les inspire afin de pouvoir à votre tour mieux tracer une ligne directe (pour eux) vers le travail de l’entreprise et leurs besoins personnels à l’avenir.
Faites-les participer au processus de recrutement.
Pour de nombreux employés, le recrutement ressemble à quelque chose qui arrive pour eux et leur équipe, non avec les laissant se sentir moins impliqués, moins influents et moins importants. Le recrutement peut non seulement présenter une opportunité d’apporter de nouveaux talents et perspectives, mais il peut également fournir un espace pour engager votre personnel clé actuel afin de raviver l’enthousiasme.
Par exemple, plutôt que de simplement publier l’ancienne description de poste pour un poste désormais vacant, les responsables devraient prendre un moment pour discuter avec leurs employés de la pertinence ou non de cette description de poste. Demandez leur aide pour l’améliorer.
Ce processus présente des avantages à la fois externes et internes. Les descriptions de poste ne sont pas seulement lues par les candidats, mais souvent scannées secrètement par les employés actuels. Une bonne description de poste relie les responsabilités du poste à l’objectif de votre organisation. Sa lecture devrait aider votre personnel actuel à raviver la joie et l’enthousiasme qui les ont amenés à votre organisation en premier lieu, en leur rappelant comment leur travail quotidien s’intègre dans le tableau d’ensemble.
Connectez leur travail à l’image plus grande.
Dans notre enquête, environ la moitié seulement des travailleurs âgés de 25 à 45 ans estimaient pouvoir lier leurs tâches quotidiennes à des impératifs stratégiques plus vastes. Presque tous les 5 600 répondants (92,4 %) ont déclaré qu’ils travaillaient mieux lorsqu’ils voyaient à quel point la qualité de leur travail était importante pour l’ensemble.
Considérez votre rôle dans ce processus. Plutôt que de simplement transmettre des impératifs organisationnels plus larges, comment pouvez-vous relier les points aux membres de l’équipe qui se demandent : « Comment cela m’affecte-t-il ? » Aidez-les à voir les lignes directes entre leur travail quotidien, hebdomadaire, mensuel ou trimestriel et les objectifs globaux à long terme de l’entreprise.
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Plutôt que de rester les bras croisés pendant que vos meilleurs employés envisagent de démissionner, offrez-leur une voie alternative – et personnellement convaincante. En donnant aux gens plus d’agence, en les réengageant et en les réinspirant, vous pouvez créer des environnements de travail qui les aident à se sentir comme les meilleures versions d’eux-mêmes. Lorsque cela se produit, ils se réinvestissent dans leurs organisations et amplifient leurs propres comportements de team building.
Au lieu de frapper à votre porte pour donner un préavis, ils seront là avec un dévouement renouvelé, un investissement accru et une énergie accrue.
