Entretenir un esprit d’entreprise dans votre entreprise familiale

L’idée de déclin générationnel dans les entreprises familiales n’est pas nouvelle. Le vieil adage “manches de chemise en manches de chemise en trois générations” semble exister sous une forme ou une autre dans de nombreuses cultures et langues. L’hypothèse commune est que le déclin est entraîné par une sorte de fossé générationnel, où les générations successives deviennent moins motivées et moins capables de diriger l’entreprise. Mais un déclin de l’activité entrepreneuriale d’une entreprise familiale à travers les générations n’est pas inévitable. Plutôt que de se concentrer sur les problèmes importants (écarts) entre les générations, les familles devraient se concentrer sur la correction des décalages dans les attentes et les besoins. L’accent mis sur l’augmentation de la capacité entrepreneuriale de la prochaine génération, combiné aux efforts visant à offrir à la prochaine génération des opportunités d’agir de manière entrepreneuriale, augmentera la volonté de la prochaine génération d’agir. Il existe de nombreuses différences entre chaque génération consécutive, mais un esprit d’entreprise n’a pas besoin d’être l’un d’entre eux.

Au plus fort de la pandémie, j’ai mené des recherches pour comprendre comment les familles d’affaires réagissaient aux pressions causées par certains des changements drastiques des conditions du marché. Bien que l’analyse complète de cette recherche ne soit pas complète, une statistique m’a semblé particulièrement intéressante. Afin de mieux comprendre comment les familles d’entreprises utilisaient l’entrepreneuriat comme outil pour faire face aux changements liés à la pandémie, j’ai demandé aux chefs d’entreprise familiale quel pourcentage de leurs ventes actuelles provenait des innovations qu’ils avaient faites depuis le début de la pandémie. Les données ont été recueillies à l’été 2020, moins de 6 mois après que l’Organisation mondiale de la santé a officiellement déclaré Covid-19 une pandémie.

Deux choses m’ont surpris dans ce que j’ai trouvé. Le premier était l’ampleur de l’innovation globale qui se produisait à la suite de la pandémie. Parmi les 124 entreprises contactées pour l’étude, les dirigeants ont indiqué qu’en moyenne, 29 % des ventes actuelles étaient le résultat de changements apportés depuis le début de la pandémie. Le fait que près d’un tiers des ventes actuelles soient « neuves » témoigne de la capacité des entreprises familiales à s’adapter rapidement en cas de crise. Deuxièmement, j’ai été frappé par les différences de niveau global d’innovation entre les générations qui dirigent actuellement l’entreprise. Parmi les entreprises dirigées par la première génération, 38 % des ventes actuelles sont le résultat de ces innovations récentes. Pour les entreprises dirigées par le 2^nd génération, les ventes tirées par les nouvelles innovations ont chuté à 34 %. Pour les entreprises dirigées par le 3^rd our les générations suivantes, seulement 18 % des ventes actuelles provenaient de changements apportés depuis le début de la pandémie. De plus, ces différences se sont avérées indépendantes de la taille/complexité des organisations impliquées. Bien que la capacité d’adapter 18 % de l’activité globale en un laps de temps aussi court soit encore importante, le fait que le niveau soit inférieur de moitié à celui des entreprises dirigées par la première génération a attiré mon attention.

L’idée de déclin générationnel dans les entreprises familiales n’est pas nouvelle. Le vieil adage “manches de chemise en manches de chemise en trois générations” semble exister sous une forme ou une autre dans de nombreuses cultures et langues. Une explication courante de cette diminution découle de l’idée que les membres de la prochaine génération sont choyés au point qu’ils ne comprennent pas ou ne sont pas disposés à affronter les difficultés associées au travail acharné, y compris l’activité entrepreneuriale. Des recherches supplémentaires montrent qu’à mesure que l’entreprise familiale se développe et s’étend sur plusieurs générations, le désir de protéger les avantages fournis par l’entreprise conduit à une approche plus prudente. Quel que soit le raisonnement spécifique, l’hypothèse commune est que le déclin générationnel est motivé par une sorte de fossé générationnel, où les générations successives deviennent moins motivées et moins capables de diriger l’entreprise.

Il y a plusieurs années, j’ai supervisé un projet de recherche dirigé par des étudiants portant sur cette hypothèse d’un écart entre les générations d’entrepreneurs dans les familles d’entrepreneurs. Dans le cadre de l’étude, des membres de plusieurs générations ont été interrogés dans plusieurs grandes familles propriétaires d’entreprise. La cohérence des résultats entre ces entreprises très différentes était étonnamment similaire. Les chefs de famille de la génération senior ont presque universellement exprimé leur frustration face à la réticence des générations montantes à « intensifier » et à « prendre des initiatives » afin de faire passer l’entreprise au niveau supérieur par le biais de leur propre activité entrepreneuriale. Les membres de la prochaine génération étaient tout aussi cohérents dans leur réponse. Ils étaient respectivement frustrés par le fait que la génération senior n’était pas claire ou cohérente dans le partage de leurs valeurs ou des stratégies prévues pour l’entreprise d’une manière qui permettrait aux membres de la prochaine génération de prendre toute mesure entrepreneuriale alignée sur les désirs de leurs parents.

Il est intéressant de noter que les entretiens ont fait ne pas révèlent un véritable fossé générationnel où les objectifs et les désirs de la génération senior étaient complètement différents de ceux de la génération suivante. Au lieu de cela, il semble que l’inaction soit le résultat d’une désalignement entre les générations senior et junior. Les deux générations souhaitaient la même chose – l’action entrepreneuriale – mais l’incapacité à se connecter entraînait de la frustration des deux côtés. Les familles qui souhaitent encourager l’activité entrepreneuriale de la prochaine génération devront remédier à ce décalage entre les générations. Voici comment:

Sur-communiquer

Lorsqu’il s’agit de développer un esprit d’entreprise, l’une des principales sources de désalignement est le manque de compréhension des attentes et des besoins. Les familles ont tendance à adopter des schémas de communication confortables, ce qui crée souvent ce désalignement. Lorsque j’enseigne à un public de cadres comprenant des membres de la famille de deux générations, je divise souvent les générations et je pose à chacune la même série de questions sur la communication. Il est toujours surprenant pour les deux groupes de constater à quel point il y a peu de cohérence. Par exemple, lorsqu’on leur demande dans quelle mesure le plan de relève est bien compris dans la famille, la génération senior a l’impression qu’il est bien communiqué et compris, tandis que les membres de la génération suivante me disent souvent qu’ils n’étaient même pas au courant qu’il y avait un plan. La solution à ce problème est un effort intentionnel de sur-communication. Partagez des informations, puis partagez-les à nouveau. La recherche indique que l’une des principales plaintes concernant les chefs d’entreprise est le manque de clarté de leur communication. Les dirigeants ont tendance à penser qu’ils communiquent plus souvent qu’ils ne le font et que cette communication est plus claire qu’elle ne l’est en réalité. Nos entretiens suggèrent que la sur-communication de la génération senior devrait se concentrer sur la communication claire de leur désir d’activité entrepreneuriale autonome de la part de la génération suivante.

Et la relève n’est pas à l’abri d’un besoin de sur-communiquer. Nos entretiens ont suggéré que la génération suivante a tendance à être timide lorsqu’il s’agit de poser des questions et de partager ses besoins avec la génération plus âgée. Les membres de la prochaine génération devraient se concentrer sur la communication excessive de leurs désirs de répondre aux attentes entrepreneuriales de la génération senior et de leur besoin de mieux comprendre les valeurs et les stratégies détenues par la génération senior pour y parvenir. Beaucoup de mes élèves m’approchent après les cours pour me demander comment poser des questions à leurs parents sur l’entreprise ou sur leurs propres idées entrepreneuriales. Ils sont généralement déçus quand je leur dis qu’il n’y a pas de solution facile. Ils sont également généralement ravis lorsqu’ils soulèvent enfin la question avec leur famille et découvrent que ce n’était pas aussi terrible qu’ils l’avaient prévu. Les parents peuvent certainement aider dans ce processus en étant disponibles et ouverts lorsque des questions sont posées.

La communication seule ne suffit pas pour promouvoir pleinement l’entrepreneuriat auprès de la prochaine génération. Comme discuté précédemment, certaines personnes indiqueraient un manque de motivation ou de dynamisme chez la prochaine génération comme cause de cette inaction. Mes recherches avec mes étudiants indiqueraient le contraire. La recherche fondamentale sur le comportement organisationnel indique que le comportement — l’action — est déterminé par trois variables : 1) La aptitude de l’individu à prendre les mesures attendues ; 2) le motivation de l’individu à prendre les mesures attendues ; et 3) le occasion à la personne de prendre les mesures attendues. Parfois appelée « théorie AMO de la motivation (Ability-Motivation-Opportunity) », cette recherche indique que les familles devraient regarder au-delà de la motivation et se concentrer sur l’amélioration des capacités et des opportunités de la prochaine génération. Voici comment:

Développer des capacités

Malgré la croyance populaire selon laquelle l’entrepreneuriat est une capacité innée, la recherche indique que l’entrepreneuriat s’apprend. Au fur et à mesure que les familles augmentent la capacité de la prochaine génération à agir de manière entrepreneuriale, elles verront un comportement plus entrepreneurial. Le renforcement des capacités peut se faire de plusieurs façons. Je vais me concentrer sur deux ici.

Premièrement, l’éducation. L’éducation formelle axée sur l’entrepreneuriat a proliféré ces dernières années. Des opportunités existent – de l’école primaire à l’école doctorale, et des programmes menant à un grade à l’éducation communautaire et aux certificats. Les familles d’affaires devraient profiter de ces opportunités d’éducation formelle pour accroître la capacité de la prochaine génération à agir de manière entrepreneuriale.

Deuxièmement, l’implication. Les membres de la prochaine génération bénéficient considérablement de l’apprentissage pratique. Pour ce faire, les membres de la famille doivent être impliqués dans l’entreprise dès leur plus jeune âge. En particulier, les parents devraient rechercher des opportunités pour que la prochaine génération soit impliquée dans les efforts entrepreneuriaux que l’entreprise poursuit. Même s’ils ne sont pas prêts à participer activement à la prise de décision ou à l’exécution, le pouvoir d’observer des dirigeants, d’assister à des réunions ou de rendre visite à des clients ne doit pas être sous-estimé. Je connais une famille dans le secteur de la restauration qui emmenait toute la famille, dès son plus jeune âge, manger dans différents restaurants (n’appartenant pas à la famille) chaque week-end. Pendant le trajet du retour, ils ont parlé de ce qu’ils avaient vécu et comment cela se comparait à ce que leurs restaurants avaient à offrir. Au moment où ces jeunes leaders ont obtenu leur diplôme d’études secondaires, ils étaient des experts pour reconnaître les opportunités d’innover en analysant la concurrence.

Offrir des opportunités de leadership

En plus d’avoir la capacité d’agir de manière entrepreneuriale, la prochaine génération doit également avoir la possibilité de le faire. Les membres de la prochaine génération ont besoin d’un espace sûr pour poursuivre et tester de nouvelles idées – pour tester leur esprit d’entreprise et expérimenter différentes solutions. Certaines familles fournissent cet espace en mettant de côté des ressources pour l’activité entrepreneuriale de la prochaine génération. Les membres de la prochaine génération peuvent demander des subventions, des prêts ou des prises de participation à l’entreprise familiale qui leur permettent de mener des recherches ou même de lancer une nouvelle entreprise. D’autres familles préfèrent conserver des opportunités au sein de l’entreprise, en organisant des «défis de conception» où tous les membres de la famille sont invités à développer et à soumettre des idées pour résoudre les «vrais» problèmes auxquels l’entreprise familiale est confrontée. Certaines familles sont mal à l’aise de permettre à la prochaine génération de s’engager dans des activités commerciales et permettent plutôt à la prochaine génération d’agir de manière entrepreneuriale en planifiant des vacances ou des retraites en famille, en améliorant le travail d’une fondation familiale ou en organisant un projet de service familial. La clé de tous ces efforts est de fournir une autonomie suffisante pour que les membres de la prochaine génération sentent vraiment qu’ils ont un contexte ou un espace dans lequel ils peuvent vraiment agir.

Un déclin de l’activité entrepreneuriale d’une entreprise familiale à travers les générations n’est pas inévitable. Plutôt que de se concentrer sur les problèmes importants (écarts) entre les générations, les familles devraient se concentrer sur la correction des décalages dans les attentes et les besoins. Une communication excessive autour des attentes et des besoins créera plus d’alignement. L’accent mis sur l’augmentation de la capacité entrepreneuriale de la prochaine génération, combiné aux efforts visant à offrir à la prochaine génération des opportunités d’agir de manière entrepreneuriale, augmentera la volonté de la prochaine génération d’agir. Il existe de nombreuses différences entre chaque génération consécutive, mais un esprit d’entreprise n’a pas besoin d’être l’un d’entre eux.