L’analyse des personnes déshumanise-t-elle vos employés ?

Plus que jamais, les entreprises utilisent les données pour mesurer et façonner les journées de travail des employés. L’analyse des personnes utilise des méthodes statistiques et des technologies intelligentes (par exemple, des capteurs, des appareils numériques) pour créer et analyser des enregistrements numériques du comportement des employés et utilise une approche fondée sur des preuves pour augmenter l’efficacité et la productivité de l’organisation. Bien que l’objectif de cette approche soit d’augmenter la productivité, une surveillance accrue peut également augmenter le stress, réduire la confiance et même amener les employés à agir de manière moins éthique. Malgré tout, l’adoption d’outils de surveillance des employés s’accélère rapidement. Les entreprises qui souhaitent déployer l’analytique des personnes de manière éthique et réussie doivent faire trois choses : 1) Indiquer clairement que l’analytique n’est pas une étape vers l’automatisation, 2) Rechercher des applications holistiques qui encouragent la croissance des employés plutôt que de se concentrer sur des mesures de productivité étroites, et 3) Éviter étiqueter ou traiter les employés comme des éléments de données.

Autrefois, les organisations étaient composées de personnes. Aujourd’hui, ils sont constitués de données. Alors que les entreprises ont appris à exploiter leurs données pour mieux identifier de nouvelles opportunités, améliorer les prévisions et prendre de meilleures décisions, l’intérêt s’est déplacé des humains qui font le travail vers les données sur ce qu’ils font pendant les heures de travail (par exemple, comment les e-mails qu’ils ont envoyés, combien de personnes ils ont parlé, combien de pauses ils ont prises). En particulier, les données sur les employés sont de plus en plus utilisées dans la gestion des ressources humaines (GRH) – et, plus récemment, dans l’analyse des personnes (PA) – et les travailleurs sont de plus en plus définis en fonction de leurs données.

Les implications de ce changement sont importantes. Une approche qui définit les personnes et leur valeur pour l’entreprise (réelle et prédite) en termes de données risque de dépersonnaliser les personnes qui composent les entreprises, les réduisant aux yeux de leur employeur au rang d’objets interchangeables. De plus, cela a le potentiel de créer une culture de travail qui nie la vie privée des employés et dans laquelle les gens se sentent moins en sécurité.

Cette tendance à dépersonnaliser les employés n’est pas nécessairement nouvelle. Depuis un certain temps, la GRH s’est moins concentrée sur l’approche de l’employé en tant qu’être humain « à part entière » et davantage sur la promotion d’une approche unique pour gérer les employés. Pour réduire les coûts et promouvoir l’efficacité de la conformité et de la normalisation, HRM a approché les employés principalement en termes de quotas qu’ils sont censés atteindre, les ventes qu’ils réalisent, les affaires qu’ils concluent, etc. Il y a une logique laide à cela : traiter les employés comme des marchandises interchangeables facilite l’imposition du fardeau toujours croissant de la bureaucratie qui définit les organisations contemporaines.

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Récemment, cependant, cette approche a évolué : la gestion des ressources humaines a ouvert la voie à l’analyse des personnes, qui utilise des méthodes statistiques et des technologies intelligentes (par exemple, des capteurs, des appareils numériques) pour créer et analyser des enregistrements numériques du comportement des employés et utiliser une approche fondée sur des preuves. approche visant à accroître l’efficacité et la productivité de l’organisation. Aujourd’hui, jusqu’à 70 % des dirigeants considèrent la mise en œuvre des capacités de sonorisation comme une priorité absolue et les prévisions indiquent que la valeur du marché mondial de l’analyse des mégadonnées sera d’environ 68 milliards de dollars d’ici 2025.

L’AP va au-delà des procédures traditionnelles de mesure et de quantification des performances des employés – des technologies intelligentes fonctionnant avec des données volumineuses, non structurées et en temps réel et des ensembles de données agrégées permettent aux organisations de faire des prédictions plutôt que de simplement mesurer les résultats. Mais, le vrai changement par rapport aux pratiques traditionnelles de GRH est que l’AP signifie souvent que les employés sont surveillés et analysés à des niveaux de plus en plus intimes tout le temps. Les données provenant d’appareils tels que les caméras, les balises Bluetooth, les téléphones portables, les appareils portables IoT et les capteurs environnementaux sont analysées dans le but de faire des prédictions qui permettent aux superviseurs d’aborder, d’évaluer et, si nécessaire, de punir le comportement des employés. Cette situation a conduit, par exemple, à ce que des entreprises licencient des employés lorsqu’elles découvrent que ces derniers postulent pour d’autres emplois. La Commission européenne a constaté que la demande mondiale de logiciels d’espionnage des employés avait plus que doublé entre avril 2019 et avril 2020 et que pendant la période de confinement en 2020, le temps de suivi des logiciels de surveillance que les employés consacraient réellement à leurs tâches avait quadruplé.

Cette surveillance a cependant un prix. L’avancée de la surveillance dans de plus en plus de parties de la journée de travail signifie que la vie privée des employés est pratiquement effacée et que leur expérience de travail est affectée négativement. La peur que quelqu’un regarde toujours par-dessus votre épaule (au sens figuré) sape la confiance ; la surveillance peut nuire au moral des employés et les amener à agir de manière moins éthique. En d’autres termes, la surveillance peut produire le contraire de l’effet recherché et créer un environnement de travail qui va à l’encontre des recommandations contemporaines des coachs, consultants et formateurs dont les organisations ont besoin aujourd’hui pour développer une culture qui responsabilise les gens, plutôt que de revenir au contrôle central et processus rigides.

Éléments à prendre en compte lors de la mise en œuvre de People Analytics

L’introduction et le renforcement d’un état d’esprit où les gens sont réduits à leurs données peuvent créer une culture de travail qui peut nuire davantage aux performances et à l’expérience des employés que prévu. Il est donc important que les organisations qui adoptent l’AP ne transforment pas les départements RH en départements informatiques axés sur la surveillance et l’optimisation de l’efficacité des travailleurs, et s’assurent plutôt qu’ils protègent les intérêts des employés de manière responsabilisante. Pour ce faire, ci-dessous, nous discutons brièvement de trois stratégies que l’organisation d’aujourd’hui prend en charge pour s’assurer que l’AP est utilisée et considérée comme habilitante pour les employés humains.

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1. Précisez qu’il ne s’agit pas d’un pas vers l’automatisation.

L’AP provient de l’utilisation croissante de l’intelligence artificielle (IA) par les organisations pour promouvoir l’efficacité. Un risque inhérent existe ici, cependant : cette façon opérationnelle de travailler peut promouvoir l’idée que les gens sont secondaires par rapport aux systèmes qui les surveillent, donnant aux employés le sentiment qu’ils ne font que produire des données pour leurs patrons IA, et qu’ils sont de plus en plus remplaçable. Cela peut inculquer l’idée que l’AP est une étape vers l’automatisation, dans laquelle les gens forment les machines qui les remplaceront. Au contraire, lorsque l’AP est mise en œuvre, elle doit être encadrée et instituée comme une stratégie qui augmente les capacités et les performances des employés, indiquant ainsi que les humains sont la première priorité et les machines seulement secondaires.

2. Réalisez que l’analyse des personnes ne se limite pas à l’efficacité et montrez-le.

Communiquez clairement que l’AP ne sera pas seulement utilisée pour prédire les performances individuelles des employés – une approche qui porte atteinte à la confiance et à la vie privée des employés. Les organisations doivent éviter de présenter la performance comme une fin en soi, ce qui signifie que les employés ne sont qu’un moyen d’atteindre cette fin. Au lieu de cela, les entreprises devraient se concentrer sur la manière dont la surveillance et l’analyse peuvent être utilisées de manière holistique – plutôt qu’étroite – pour aider les employés à grandir et à se développer en tant que personnes, et mettre l’accent sur cette orientation dans les communications avec les travailleurs. Par exemple, des données peuvent être collectées pour identifier où les employés subissent des facteurs de stress et utilisées par l’organisation pour offrir de l’aide pour faire face aux obstacles de la croissance personnelle. En effet, suivre les sentiments des employés – de manière anonyme – et identifier les tendances significatives peut aider à promouvoir plus d’empathie de la part des responsables tout en améliorant une compréhension commune des facteurs de stress vécus au travail.

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3. Évitez d’étiqueter les gens comme des données.

L’utilisation réussie de l’AP pour motiver les employés dépend également du type de récit utilisé. Par exemple, lorsque vous mettez des employés en copie dans des e-mails envoyés par les RH aux superviseurs, évitez le langage abstrait dans lequel l’employé est considéré comme un numéro ou décrit de manière dépersonnalisée. Décrire les personnes comme des données, des actifs de l’entreprise ou des investissements qui doivent révéler un retour sur investissement, indique qu’un employé est considéré comme un objet et d’une manière qui ne mérite donc pas une attention humaine à son propre développement et à sa croissance. N’oubliez pas que les gens s’impliquent entièrement sur le lieu de travail et, en tant que tels, ils seront réactifs dans la mesure où l’organisation apprécie qui ils sont vraiment.

Pris ensemble, à une époque où les organisations sont axées sur les données et où les technologies intelligentes facilitent le suivi et l’évaluation des employés de diverses manières, il est plus important que jamais que les humains se sentent inclus, valorisés et traités de manière responsabilisante.

Les organisations qui adoptent des stratégies d’AP où les employés sont principalement identifiés comme des ensembles de données pour améliorer la transparence quant à savoir si chacun fait son travail courent le risque de créer un fossé d’empathie où les employés se sentiront – malgré l’abondance de données personnelles collectées – mal compris. Dans ces circonstances, l’AP sera probablement considérée comme étant davantage au service de la création d’une main-d’œuvre sans visage qui agit aussi efficacement que les machines sont censées l’être plutôt que de créer des conditions facilitantes dans lesquelles les employés sentent que l’organisation investit dans leur croissance et leur auto- développement. Il est donc nécessaire de réaliser que la collecte et l’analyse des données des employés peuvent être utiles et précieuses pour l’organisation, mais pas si elles font principalement sentir les employés comme des objets quantifiables dans un contexte piloté par la machine.

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