SL’auto-examen dans le commerce de détail se présente sous différentes formes. Chez John Lewis Partnership, la direction envisage l’impensable auparavant et se demande s’il faut chercher un investisseur extérieur pour prendre une participation minoritaire. Au sein de la société Next du FTSE 100, le directeur général de longue date, Lord Wolfson, a ouvert son sermon annuel aux actionnaires en demandant si le détaillant de vêtements avait atteint la maturité.
Alors que le bilan financier de Next sur 20 ans est toujours formidable (croissance annuelle composée du bénéfice par action de 14 %), la performance la plus récente a été « sans intérêt en termes absolus », a jugé Wolfson. Le taux composé au cours des huit dernières années ne sera que de 5,4 % si les prévisions de cette année d’une baisse des bénéfices avant impôts de 870 M £ à 795 M £ s’avèrent correctes. Cela a été “une bataille difficile”, dit-il.
La bonne nouvelle pour les actionnaires, malgré une baisse de 4% du cours de l’action mercredi, est que Wolfson aime l’apparence du terrain au-delà de la prochaine pente. « Le groupe a bien plus d’idées et d’opportunités de croissance à long terme qu’il n’en a depuis longtemps », estime-t-il.
On peut voir ce qu’il veut dire. Malgré l’impression d’ubiquité, la marque Next n’est pas forcément en saturation au Royaume-Uni : la part de marché de l’habillement féminin est de 6 %. Pendant ce temps, les loyers dans les magasins pourraient enfin avoir rattrapé l’essor des achats en ligne. Plus important encore, les nouvelles aventures et expériences de Next pourraient enfin être suffisamment importantes pour faire la différence.
Le premier est l’expansion en ligne à l’étranger, où Wolfson estime qu’il existe des opportunités de vente en gros et de licence aux États-Unis et en Asie, des endroits où l’envoi de paquets individuels aux acheteurs depuis un entrepôt britannique n’a guère de sens. Deuxièmement, il est possible de stimuler Label, le morceau qui vend des marques tierces telles que Ted Baker, Superdry et Boss via le propre site Web de Next.
Ensuite, il y a la “plate-forme totale”, plus un service de commerce électronique tout chantant pour d’autres marques. Le kicker avec cette division est que Next achète généralement des participations pour ajouter du jus aux rendements : le portefeuille comprend Laura Ashley, Gap UK, Joules, JoJo Maman Bébé et plus encore.
Tout cela rend la configuration de Next plus délicate, mais oui, on peut voir comment les modules complémentaires pourraient s’additionner. Les investissements, qui ont débuté avec une participation de 25 % dans Reiss en 2021, ont généré un bénéfice de 16,8 millions de livres sterling l’année dernière. Pendant ce temps, Label Business est déjà une opération de chiffre d’affaires de 1 milliard de livres sterling qui génère 130 millions de livres sterling de bénéfices commerciaux.
Dans tous les cas, la baisse devrait être limitée. Wolfson a clairement indiqué que si les Américains ne veulent pas porter les vêtements de Next, il ne persistera pas à essayer de les imposer. Si davantage d’opportunités d’investir dans d’autres entreprises à des conditions décentes ne se matérialisent pas, « il n’y a pas de honte à remettre l’excédent de trésorerie aux actionnaires ».
Chez John Lewis, le conseil d’administration doit regarder le défilé de possibilités de Next et pleurer. Malheureusement pour eux, il existe trois morales de comparaison et de contraste, et aucune n’est encourageante.
Premièrement, le meilleur moment pour arrêter d’ouvrir de nouveaux magasins était il y a environ 20 ans. Next a passé tout ce temps à remanier son portefeuille et à renégocier les baux pour les raccourcir. En revanche, la volte-face de John Lewis en réaction à l’essor des achats en ligne est arrivée tardivement et brutalement : un grand magasin « phare » à Birmingham a ouvert en 2015 et a été fermé en 2021.
Deuxièmement, le jeu de la vente au détail en ligne a évolué depuis l’époque où John Lewis était un pionnier. La montée en puissance des modèles d’agrégateurs tels que Next représente une mauvaise nouvelle pour les grands magasins traditionnels. Troisièmement, rien ne lubrifie les rouages comme un flux de trésorerie prévisible : même au cours de l’année « difficile » actuelle, Next s’attend à générer 467 millions de livres sterling. Le cash-flow d’exploitation du partenariat a presque diminué de moitié l’an dernier pour atteindre 348 millions de livres sterling.
Quatrièmement – et le doit cruellement – John Lewis doit prendre conscience de sa propre évaluation, comme nous l’avons soutenu ici la semaine dernière. Next est évalué par le marché boursier à 8 milliards de livres sterling, de sorte que le partenariat actuellement déficitaire doit valoir beaucoup moins. Si tel est le cas, il est optimiste à l’extrême de penser que quiconque cracherait, disons, 2 milliards de livres sterling pour une participation de seulement 25%. Si ce sont les conditions, vous placeriez votre argent dans Next à chaque fois. L’auto-assistance semble être la meilleure stratégie de John Lewis – peut-être la seule disponible.
