Les aléas d’une culture d’entreprise « gentille »

Avez-vous déjà assisté à une réunion qui n’était pas la réunion? Tout le monde était agréable et agréable dans la pièce, mais s’est ensuite retiré pour engager des conversations en coulisses et tenir des courts kangourous. Ce genre de charade est l’un des nombreux symptômes d’une « belle » culture. Mais ce qui est présenté comme de la gentillesse n’est souvent rien de plus qu’un vernis de civilité, un joli clin d’œil à la sécurité psychologique, un hologramme qui signale faussement l’inclusion, la collaboration et la haute performance. Dans bon nombre de ces cultures, les dirigeants ont simplement étalé une fine couche de politesse sur une épaisse couche de peur. Il y a l’apparence d’harmonie et d’alignement, mais en réalité, il y a souvent un dysfonctionnement qui couve sous la surface qui se traduit par un manque de communication honnête, de bravoure intellectuelle, d’innovation et de responsabilité.

Pourquoi les organisations recherchent la gentillesse

L’intention derrière la culture d’une belle culture est souvent authentique. D’après mon expérience, par exemple, il est courant que les organisations ayant une noble mission institutionnelle, telles que les établissements d’enseignement, les organismes de santé, les organismes gouvernementaux, les organismes à but non lucratif et les associations bénévoles, cultivent un environnement de collégialité qui émane de leur mission. Un but bienveillant a tendance à favoriser une culture bienveillante, et une culture bienveillante a tendance à engendrer la gentillesse. Par exemple, j’ai travaillé avec une entreprise de biotechnologie qui avait une mission profondément inculquée de préserver la sécurité des patients. Ironiquement, ce sentiment de compassion pour les patients s’est transformé en une belle culture qui a poussé la vérité à se cacher.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les dirigeants recherchent la gentillesse. Sur la base de mon expérience de travail avec des centaines d’organisations et des milliers de dirigeants au cours des 20 dernières années, voici les quatre premiers.

Pour éviter les conflits et obtenir l’approbation. Reflet de leur propre désir d’être aimé, les dirigeants évitent souvent les conflits et stigmatisent la dissidence. Ils préfèrent être gentils que d’offenser, croyant à tort que ce sont les deux seuls choix.

Pour remplacer l’inclusion véritable. Certaines organisations voient la gentillesse comme un proxy pour l’inclusion. Ils croient qu’être gentil, c’est être humain. Lorsque vous voyez diverses populations d’employés s’auto-séparer en fonction de groupes d’affinités naturels, cela pourrait être un indicateur d’une philosophie tacite « séparée mais agréable ».

Faire preuve d’une déférence exagérée envers la chaîne de commandement. Dans les organisations basées sur la peur, la gentillesse vous protège. La logique est que si vous ne provoquez pas la colère de ceux au pouvoir, vous avez une certaine sécurité d’emploi.

Pour motiver les gens au lieu de les tenir pour responsables. Oui, la chaleur interpersonnelle crée un canal d’influence, mais vous avez toujours besoin de responsabilité. J’ai travaillé une fois avec un PDG très affable, qui, à son éternelle consternation, a créé une belle culture toxique dans laquelle les gens s’embrassaient et ne tenaient pas leurs engagements.

Les inconvénients dangereux d’une culture niçoise

Les conséquences néfastes de la gentillesse ne sont pas simplement gênantes, elles peuvent être catastrophiques pour une organisation. Les inconvénients incluent :

Activation de crise. Parfois, l’inertie devient si forte dans une belle culture que l’organisation perd sa capacité à agir de manière préventive. Les gens attendent qu’un problème devienne trop important pour être ignoré. Comment est-il possible, par exemple, qu’il ait fallu plus de 25 ans à l’Université de Californie du Sud pour reconnaître et donner suite aux allégations d’abus sexuels contre le Dr George Tyndall, un gynécologue du campus, aboutissant finalement à un règlement stupéfiant de 1,1 milliard de dollars ? J’ai personnellement travaillé avec plus de 30 universités au cours des 20 dernières années et j’ai observé qu’elles sont notoires pour mettre les moins performants et les mauvais acteurs dans des coins plutôt que de s’attaquer directement à leur performance. Les bonnes cultures ont tendance à nourrir la fausse dichotomie selon laquelle vous pouvez soit être gentil, soit demander des comptes aux gens, mais pas les deux.

Innovation étouffée. De par sa nature même, l’innovation bouleverse le statu quo. Et pourtant, c’est la pierre angulaire de la croissance. L’innovation est également un processus social qui nécessite des réflexions divergentes et des conversations courageuses. La gentillesse omniprésente supprime ce processus, créant un museau intellectuel qui peut transformer des équipes de personnes exceptionnellement talentueuses en groupes dysfonctionnels. Je travaille fréquemment avec des institutions qui ont désespérément besoin de stimuler l’innovation, mais leurs belles cultures ralentissent la vitesse de découverte.

Un talent qui saigne. Les personnes talentueuses veulent apporter une contribution significative. Les joueurs A veulent une culture saine dans laquelle ils peuvent être récompensés pour avoir défié le statu quo. Comme me l’a dit un joueur de premier plan qui a travaillé dans une grande entreprise pharmaceutique : « Je préfère travailler dans une culture toxique autoritaire qu’une belle culture toxique parce que dans la culture toxique autoritaire, ils me diraient au moins que je me trompe. quand je défie le statu quo. Je peux provoquer le système, forcer une réaction, et peut-être que cela mènera à quelque chose. Dans une belle culture toxique, ils vous font plaisir et puis rien ne se passe jamais. »

Prise de décision à faible vitesse. Dans une belle culture, il y a une pression pour s’entendre. Une faible tolérance à la franchise rend la discussion et l’analyse nécessaires à la prise de décision superficielles et lentes. Soit vous obtenez une chambre d’écho dans laquelle l’homogénéisation de la pensée vous donne une décision erronée, soit vous menez ce qui semble être des séries de discussions sans fin à la recherche d’un consensus. Finalement, cela peut conduire à une indécision chronique. Par exemple, j’ai travaillé avec une organisation de soins de santé qui est devenue si gentille qu’elle a décidé d’adopter un modèle de prise de décision par consensus. Ce fut un désastre total. Le PDG a débranché cette expérience après trois mois douloureux de nage dans l’ambiguïté.

Impuissance apprise. Une norme invisible de gentillesse peut induire une conformité, une passivité et une impuissance acquise qui abaissent la barre de la performance. Par exemple, j’ai écouté les administrateurs, les professeurs et le personnel des universités de premier plan se plaindre amèrement de la politesse abrutissante du monde universitaire et de la façon dont elle détruit le moral et éteint l’initiative. Un administrateur d’université m’a dit que la gentillesse est devenue une camisole de force qui met sérieusement en péril la réforme institutionnelle. Au lieu de défier l’environnement dans l’espoir d’améliorer la situation, les gens lèvent la main et se taisent.

Combattre la « gentillesse »

Il existe plusieurs stratégies que vous pouvez utiliser pour éviter les conséquences ci-dessus, en créant une culture bienveillante au lieu d’une « gentille ».

Clarifier les attentes, les normes de performance et les types de réunions. L’ambiguïté nourrit la gentillesse toxique, alors clarifiez comment vous attendez des gens qu’ils se traitent les uns les autres et se tiennent mutuellement responsables. Expliquez clairement que vous vous attendez à de l’honnêteté intellectuelle, des commentaires francs et des questions difficiles. Ce changement ne sera pas facile, il est donc impératif que vous expliquiez clairement l’état actuel de l’organisation, son état futur et comment la transition entre les deux fonctionnera. Dès que vous communiquez les nouvelles attentes, tenez les gens responsables des violations. Enfin, lorsque vous avez des réunions, ayez un ordre du jour et expliquez clairement le type de réunion que vous avez l’intention d’avoir. Si vous êtes là pour discuter et décider des problèmes, dites-le. S’il s’agit d’une réunion exploratoire pour imaginer et innover, informez-en tout le monde dès le départ. S’il s’agit de communication et de coordination, ne le gardez pas secret.

Défiez publiquement le statu quo que vous avez contribué à créer. Ne vous attendez pas à ce que les autres traversent la peur et inaugurent une nouvelle ère de vérité si vous n’avez pas d’abord modélisé le comportement. Vous devez être le premier à faire preuve de vulnérabilité et de faillibilité, et montrer aux gens que la franchise est récompensée. Lorsque les autres vous verront mettre de côté vos mécanismes de défense de l’ego et votre fierté d’être l’auteur de ce que vous avez construit dans le passé, cela leur donnera du courage.

Fournir une couverture d’air pour la franchise. Lorsque les gens ont le courage d’exprimer des opinions divergentes et de parler franchement, protégez-les. Réduisez le risque de ridicule en remerciant ceux qui le font. Au fur et à mesure que vous vous adaptez à la dissidence, vous refondrez progressivement la norme jusqu’à ce qu’elle devienne une attente culturelle.

Affrontez immédiatement les problèmes de performances. Lorsque vous ne résolvez pas un problème de performance, vous le tolérez. Et si vous hésitez à passer à l’action, vous créez de la confusion. Tenir les gens responsables en privé et avec respect. Les personnes qui ne respectent pas ces nouvelles limites ont le choix d’adopter la nouvelle norme ou de trouver une nouvelle opportunité. La seule chose qu’ils ne feront pas, c’est prendre leur retraite parce que ce n’est plus une option.

Martin Luther King Jr. a déclaré dans sa célèbre lettre de la prison de Birmingham « … il existe un type de tension constructive et non violente qui est nécessaire à la croissance. Ne dissimulez pas cela dans vos efforts pour être gentil. Canalisez et gérez la tension. C’est la vraie gentillesse.