Ne confondez pas stratégie et objectifs nobles

Selon Van Thillo, cela signifiait répondre à la question : « Y a-t-il un avenir pour un journalisme professionnel de qualité ? Croyons-nous qu’à l’ère numérique, les gens voudront toujours être informés, divertis et inspirés par professionnelle médias ou le marché se tourne-t-il vers le journalisme citoyen, les blogs et les influenceurs ? » L’équipe a répondu par l’affirmative à cette question, ce qui a immédiatement mis DPG Media sur la voie de se concentrer et d’investir ses ressources dans le journalisme professionnel et de le réinventer pour l’ère numérique plutôt que de le quitter comme le faisaient à l’époque bon nombre de ses concurrents.

Selon Van Thillo, il s’agissait de la décision la plus importante que l’entreprise ait prise de toute son histoire. A l’époque, cela représentait un énorme pari. Depuis, il utilise toujours cette décision comme point de départ pour expliquer pourquoi l’entreprise existe et pourquoi elle prend les décisions stratégiques que les employés la voient prendre au quotidien.

Une fois la décision prise de se concentrer sur le journalisme professionnel, la question qui s’est posée était : « Que devons-nous faire pour réussir dans le journalisme professionnel à l’ère numérique ? La réponse était que la taille comptera beaucoup. Selon Van Thillo :

« Nous n’avions jamais parlé de taille auparavant, car nous avions l’habitude de rivaliser avec des concurrents locaux. Maintenant, tout d’un coup, nous avons dû concurrencer Google et Facebook. Nous devions donc être suffisamment grands pour que les annonceurs comme les consommateurs nous aient en tête, comme ils l’ont fait avec Google et Facebook. Cela impliquait que nous devions être le leader incontesté du multimédia local pour que les gens pensent à faire affaire avec Google et Facebook, puis avec nous.

Le besoin de taille a conduit DPG Media à deux autres choix clés. Premièrement, dans quels pays concourir. Compte tenu de ses ressources limitées, il ne pouvait pas être important sur trop de marchés. Et compte tenu de sa taille, elle devait éviter les grands marchés où opéreraient des géants comme Google. Ils ont donc décidé de se concentrer sur deux marchés géographiques seulement, la Belgique et les Pays-Bas. Deuxièmement, ils ont décidé de se lancer dans des acquisitions pour atteindre rapidement une taille critique. C’était, encore une fois, quelque chose de nouveau pour l’entreprise. Traditionnellement, ils ont grandi de manière organique alors que maintenant les acquisitions sont devenues une nécessité pour eux. Mais étant donné leur accent sur le journalisme de qualité où les consommateurs seraient censés payer un prix d’abonnement pour accéder à ce journalisme, leurs cibles d’acquisition étaient les entreprises de médias qui comptaient davantage sur l’abonnement que sur la publicité pour leurs revenus. Selon Van Thillo, “Si la cible d’acquisition potentielle dépendait de la publicité pour ses revenus, je partirais”.

Le besoin de taille et l’accent mis sur les revenus d’abonnement ont conduit l’entreprise à un autre choix : se concentrer sur les marques leaders du marché (ou les marques puissantes comme ils les appellent) et désinvestir ou vendre des marques à la traîne. Les marques restées en portefeuille ont été réinventées pour l’ère numérique – les journaux et les magazines ont été transformés en médias d’information, la télévision a développé le streaming, la radio a construit des podcasts – et de nouveaux services en ligne complémentaires à l’activité des médias, tels que des plateformes d’emploi et voitures, ont été construits. Chaque fois qu’une décision m’a été prise d’offrir ou non un nouveau produit, le choix a été fait en me demandant si l’ajout du nouveau produit soutiendrait la nouvelle mission de l’entreprise, qui était de devenir le champion local du multimédia dans les pays il a choisi de concourir.

Le choix final à faire était de savoir comment faire tout cela. L’entreprise a choisi de fonctionner avec deux modèles commerciaux. Pour leurs marques haut de gamme, ils ciblaient les clients aisés, leur offrant du contenu sans publicité sur un modèle d’abonnement. Pour leurs marques grand public, ils ont opté pour un modèle freemium reposant majoritairement sur les revenus publicitaires. En outre, ils ont choisi d’adopter une double stratégie de transformation : continuer à renforcer leur taille en ne réalisant que des acquisitions susceptibles d’impacter leur pouvoir de marché sur le marché local tout en réinventant le cœur de l’ère numérique et en développant de nouveaux services numériques.

Les choix difficiles à inverser que DPG Media a dû faire tournaient autour de trois questions : pourquoi existons-nous, que faisons-nous et comment le faisons-nous ? Il ne s’agit peut-être pas d’une liste exhaustive des choix à faire, mais faire ces trois choix contribuera grandement à définir la stratégie de l’organisation. Le véritable problème auquel la plupart des organisations sont confrontées n’est pas de savoir si elles doivent faire trois, quatre ou cinq choix, mais comment amener leurs cadres supérieurs à faire des choix ! La plus grande erreur stratégique que commettent les organisations n’est pas qu’elles manquent un ou deux choix dans leur prise de décision ; c’est qu’ils ne font pas de choix du tout, ce à quoi Michael Porter a fait allusion il y a longtemps.

Pour qu’une organisation réussisse, elle doit d’abord faire les choix difficiles que la stratégie exige, puis communiquer ces choix aux employés de manière efficace. Malheureusement, si nous nous fions à ce que les entreprises communiquent dans leurs rapports annuels ou à ce que disent les PDG lors des conférences d’entreprise, l’essentiel de la communication est axé sur les objectifs et les aspirations de l’organisation plutôt que sur ses choix. Ce mode de communication laisse les employés dans l’ignorance et limite leur lien émotionnel avec leur organisation. Un peu plus d’efforts pour améliorer notre communication sur la stratégie peut entraîner des avantages majeurs dans la manière dont les employés exécutent notre stratégie.