Markus Villig a lancé Bolt, la société de covoiturage basée à Tallinn en 2013, alors qu’il avait 19 ans. Sept ans plus tard, sa société vaut 1,7 milliard d’euros.
La conduite n’a pas été fluide. Villig a lancé l’application avec un budget de 5 000 € et a continué lorsque les investisseurs lui ont dit d’abandonner, car Uber levait des milliards de dollars. Il dit que le lancement de l’entreprise de covoiturage « a probablement été les six mois les plus difficiles que j’aie jamais eus ».
L’entreprise a survécu aux premiers mois parce que son équipe “avait tellement la conviction que nous faisions quelque chose d’unique et de meilleur”, a déclaré Villig lors d’un appel Zoom de Tallinn. Bolt, qui fournit également des scooters électriques et des vélos électriques, ainsi que la livraison de nourriture et de colis, vient de survivre à une autre période incertaine – la pandémie. Lors du premier verrouillage de l’année dernière, les affaires ont chuté de 85% du jour au lendemain.
Villig a cofondé l’entreprise avec son frère aîné, qui avait déjà de l’expérience dans le secteur de la technologie. Markus Villig, cependant, était encore au lycée et a dû travailler dur pour persuader les chauffeurs de taxi de Tallinn de s’inscrire à son application.
Il a vu une lacune sur le marché des transports de la capitale estonienne (où Uber a mis du temps à démarrer), car les services de taxi de la ville « étaient terribles ». Le cas des consommateurs pour lancer Taxify, comme on l’appelait avant un changement de marque en 2019, était évident. Les chauffeurs de taxi, dit Villig, avaient des voitures sales et “ont mis du temps à arriver”. Au printemps 2013, à la suite d’une période de recherche effectuée après l’école, il approcherait les chauffeurs des stations de taxis pour savoir comment les choses fonctionnaient.
Selon Villig, les chauffeurs étaient coincés dans d’anciennes compagnies de taxi, devaient souvent payer des frais mensuels élevés et ne recevaient pas beaucoup en retour. Mais Villig avait du pain sur la planche pour persuader les conducteurs de se confier à un jeune de 19 ans qui ne disposait pas encore d’une application entièrement fonctionnelle. “Lorsque . . . vous leur proposez simplement une idée, 90 pour cent d’entre eux vous diront simplement de F-off », dit-il en riant.
Pendant ce temps, il a convaincu un développeur indépendant de construire un prototype de plate-forme, mais cela allait coûter 5 000 €. Villig a passé des mois à persuader ses parents de lui prêter l’argent.
Au fil du temps, il a rassemblé une centaine de pilotes prêts à tenter leur chance. Mais, lors de son lancement en août 2013, ils ne se sont pas tous mis en ligne quand il en avait besoin, et il s’est rendu compte que beaucoup avaient donné de fausses coordonnées. « En réalité, je n’en avais que quelques dizaines », dit-il.
Il a commencé à aller dans des stations de taxis et à monter dans des voitures : « Alors je suis juste allé là-bas, j’ai pris [their] téléphone, signé [them] sur place. . . et c’était comme, écoutez, chaque fois que vous venez au travail, ouvrez simplement cette application.
Cet hiver-là, il avait quelques centaines de chauffeurs et offrait un service fonctionnel. Environ neuf mois plus tard, il a collecté 70 000 €. Six mois plus tard, il a levé 1,4 million d’euros supplémentaires, principalement auprès d’investisseurs locaux. En 2014, « nous avions une bonne traction et nous avions un produit qui fonctionnait bien en Estonie », dit-il.
Villig a ensuite dû réfléchir à la manière de s’adapter à d’autres marchés, mais en 2015 et 2016, « Uber est devenu ce mastodonte de la collecte de plus d’argent que n’importe quelle entreprise technologique », dit-il. « C’était du jamais vu. Personne n’avait levé ce genre de montants. Ni Google, ni Facebook, ni personne”.
En mai 2016, par exemple, Uber a levé 5,6 milliards de dollars, ce qui lui donne une valorisation de 66 milliards de dollars (bien que sa capitalisation boursière soit désormais de 91 milliards de dollars suite à son introduction en bourse en 2019).
Le résultat : « Pas un seul VC ne nous toucherait », ajoute Villig. « Les deux années suivantes ont été extrêmement difficiles pour nous parce que vous pouvez imaginer que nous avons un financement et des ressources si limités allant à l’encontre de l’entreprise avec des milliards. Ce n’était pas vraiment un combat équitable », dit-il.
Il a répondu en dirigeant une start-up aussi légère que possible et pense que « ces deux ou trois ans nous ont vraiment aidés ». Avec des ressources aussi limitées, Bolt a dépensé de l’argent avec une extrême prudence. Cette culture perdure et Villig affirme que cela donne un avantage à l’entreprise.
Quand je lui ai dit que le modèle commercial des transports semble être à forte intensité de capital, il souligne que si Bolt a levé l’année dernière le plus de financement qu’il a eu jusqu’à présent, « c’est encore beaucoup moins que la plupart de nos pairs, et pourtant l’entreprise modèle est toujours viable et l’entreprise fonctionne et se développe à un rythme dont nous sommes plus que satisfaits ».
Il cite avec désapprobation la tendance des start-ups de la Silicon Valley au « blitzscale » – où elles lèvent de grosses sommes d’argent et dépensent ensuite ce qu’il faut pour « gagner le marché ». Selon cette théorie, « lorsque vous gagnez le marché, vous êtes un monopole et vous récupérerez toujours cet argent ».
S’il admet qu’il généralise une tendance américaine, cela contraste avec ce qu’il considère comme une approche prudente en Europe. « Il est logique de prendre son temps, de construire les choses sur des bases solides et à long terme, c’est le moyen de gagner, pas seulement de dépenser plus que tout le monde les premières années », dit-il.
La prudence a payé. Les investisseurs sont revenus à Bolt une fois qu’il a prouvé que sa stratégie était efficace et « qu’il y avait de la place pour plusieurs gagnants dans l’industrie des transports », ajoute-t-il.
Bien que l’investissement ait pu être revenu, Villig dit que « nous sommes toujours très prudents ». Bolt pourrait dépenser moins en marketing, par exemple, et à la place réduire les taux de commission des conducteurs afin qu’ils puissent gagner plus d’argent.
Bolt exploite des vélos électriques dans cinq villes et 130 000 scooters électriques dans plus de 100 villes à travers 15 pays © Jose Sena Goulao/EPA-EFE
L’approche allégée de l’entreprise – qui compte plus de 50 millions de clients et 1,5 million de chauffeurs dans 40 pays, principalement en Europe et en Afrique – a également servi de préparation à la pandémie de coronavirus. Alors que l’activité a chuté de façon spectaculaire, Villig a estimé qu’il était essentiel de faire face à la crise dans une perspective à long terme. Comment réduire les coûts sans créer de problèmes plus tard ?
Il a décidé de ne pas supprimer l’un des 2 000 employés de Bolt. « Nous ne voyions pas l’intérêt de laisser partir les personnes que nous aurions besoin de réembaucher dans six mois », dit Villig. Au lieu de cela, « nous avons demandé qui était prêt à opter pour une baisse de salaire de 30 % et – pour moi, c’est choquant – un grand nombre de personnes étaient heureuses de prendre [it]. Cela nous a vraiment aidés à traverser les moments difficiles. »
En revanche, Uber a supprimé près de 6 700 employés, soit environ 23% de ses effectifs.
Dans un récent rapport de l’université d’Oxford, cependant, Bolt a été classé parmi les pires pour les conditions de travail qu’il offre aux travailleurs de l’économie des petits boulots. Mais il n’a pas voulu commenter les conclusions.
Trois questions à Markus Villig
Qui est votre héros de leadership?
Je ne pense pas qu’il y ait un seul individu. Mais ce que j’ai essayé de faire au fil des ans, c’est d’étudier tous les grands PDG qui m’ont précédé, comme Jeff Bezos, Bill Gates et Elon Musk, etc. Mais ce que j’essaie de faire, c’est d’en tirer les meilleurs éléments et de les mettre en pratique dans ma vie quotidienne. Il n’y a pas une seule idole.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
C’est que la clarté est tout. Ce que je vois souvent, c’est que les gens entrent dans ce mode de réflexion excessive où ils trouvent des moyens très complexes [with] comment inciter les gens et les cibles et ce qu’ils doivent faire. En fin de compte, les humains sont des créatures assez simples – plus vous pouvez simplifier les choses, mieux elles fonctionnent. Donc, chaque fois que nous avons des objectifs, nous le réduisons vraiment à quelques phrases. En tant que leader junior, c’est parfois plus facile à faire que [it would be for] un haut dirigeant.
Que feriez-vous si vous n’étiez pas fondateur ?
Mon autre cheminement de carrière que j’envisageais quand j’étais enfant était d’aller dans les sciences, donc j’aurais probablement fait quelque chose en physique ou en mathématiques. J’ai toujours été très passionné par ceux-ci. Au lycée je suis allé aux olympiades [competitions] etc. Mais malheureusement je n’ai pas eu le temps de m’occuper [those] passions de la dernière décennie.
Le chiffre d’affaires de Bolt en 2019 était de 148 millions d’euros. En mai 2020, elle a annoncé une augmentation de capital de 100 millions d’euros, sous la forme d’un billet convertible, qui, selon la société, lui permettrait à l’époque de continuer à développer ses activités de covoiturage, de micro-mobilité et de livraison de nourriture en Europe et en Afrique. .
L’argent provenait d’un seul investisseur, Naya Capital Management, qui était également un investisseur important dans la société dans le cadre d’un tour de table de 67 millions de dollars de série C en juillet 2019. Bolt a levé 150 millions d’euros supplémentaires en décembre et a reçu 20 millions d’euros en mars de la part du Société financière internationale, filiale de la Banque mondiale.
L’été dernier, lorsque les villes ont recommencé à bouger, Villig a déclaré que “l’accélération a été plus rapide que prévu”. Et la croissance de la micromobilité et des services de livraison de nourriture s’est accélérée en raison de la pandémie. “Nous avons rapidement dépassé notre objectif d’offrir le partage de scooters dans 45 villes, et nous prévoyons désormais d’être le plus grand opérateur de micromobilité en Europe en 2021”, a déclaré Villig.
Actuellement, Bolt exploite 130 000 scooters électriques dans plus de 100 villes à travers 15 pays.
Il n’a pas toujours été un fan des scooters électriques, admettant que l’économie en fait « une entreprise verticale difficile à maîtriser ». Il pense que Bolt a une approche unique, car il produit son propre matériel, ce qui permet de fabriquer un scooter qui, selon Villig, est plus rapide et moins cher à réparer. Et en proposant des scooters, des services de covoiturage et de livraison de nourriture, les coûts de technologie et de marketing sont partagés et les économies sont répercutées sur les clients.
Il a fait un long chemin à son entreprise pour quelqu’un qui voulait “se lancer dans la technologie”, mais qui ne savait pas comment créer une entreprise. “J’ai littéralement commencé par googler” comment démarrer une start-up “”, dit Villig.
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