La plupart des cadres stratégiques existants, développés à une époque plus stable, ne fonctionnent pas bien dans des conditions dynamiques. Nous avons besoin de nouveaux cadres pour guider les entreprises dans l’incertitude. Et trois caractéristiques clés ressortent comme communes à ces cadres : la capacité de l’individu à faire face à l’incertitude ; la capacité d’expérimentation de l’organisation ; et reconnaître que la stratégie est un exercice créatif.
Avez-vous remarqué la ruée des entreprises vers l’agilité ? Les nombreux appels à la transformation ? Alors que nous entrons dans une ère d’incertitude, les entreprises recherchent désespérément des outils pour suivre le rythme. Le problème est que la plupart de nos frameworks existants, développés à une époque plus stable, ne fonctionnent pas aussi bien dans des conditions dynamiques. Cela ne veut pas dire que les anciens frameworks et les outils qui les accompagnaient sont complètement hors de propos. Il sera toujours nécessaire de comprendre la structure de l’industrie ou d’utiliser vos ressources pour créer de nouveaux avantages, mais lorsque le monde évolue rapidement, nous avons besoin d’outils différents.
Heureusement, les nouvelles ne sont pas toutes mauvaises. Une grande partie de l’incertitude à laquelle nous sommes confrontés s’accompagne de nouvelles possibilités. Mes recherches portent sur les liens entre l’incertitude et la possibilité et les façons dont nous pouvons tirer parti de la première pour identifier – et réaliser – la seconde. Je constate qu’il existe en effet de meilleurs cadres à utiliser pour guider une organisation dans l’incertitude. Trois caractéristiques clés ressortent comme communes à ces frameworks :
La capacité de l’individu à faire face à l’incertitude
Les organisations sont créées, alimentées et dirigées par des personnes. Pour bien diriger les organisations, nous formons des personnes dans des disciplines telles que le marketing, la finance et le leadership. Mais l’incertitude présente un défi particulier car peu d’entre nous ont reçu une formation sur la façon de la gérer. Par conséquent, bien que nous puissions appeler à l’innovation, à la transformation et au changement, la plupart des gens reculent au moindre risque, tombant dans une série de pièges comportementaux qui limitent la capacité des organisations à se développer et à s’adapter. Le défi est que toute croissance, changement et transformation s’accompagne inévitablement d’incertitude. Nous devons passer par l’incertitude pour arriver à la possibilité.
Si les dirigeants peuvent être formés pour bien faire face à cette incertitude et guider les autres à travers l’inconnu, ils peuvent augmenter la capacité de l’ensemble de l’organisation à créer de nouvelles sources de croissance. Pour illustrer, les deux groupes de mode de luxe Louis Vuitton Moët Hennessy et SMCP (qui comprend les marques bien connues Sandro et Maje) embauchent et forment pour la “capacité d’incertitude”. Dans une entrevue, Daniel Lalonde, PDG de SMCP, attribue la capacité de l’entreprise à tripler ses revenus dans un marché encombré à cette capacité d’incertitude, ou la capacité des membres de l’équipe à faire face à l’incertitude avec créativité et enthousiasme.
Bien qu’il existe des preuves claires dans de nombreux domaines que les gens peuvent apprendre à gérer l’incertitude, la manière de sélectionner et de s’entraîner pour cela reste une pratique émergente. Dans notre travail, nous soutenons qu’il se compose de quatre pratiques centrales : premièrement, recadrer l’incertitude d’une source de perte à une passerelle vers de nouvelles possibilités ; deuxièmement, se préparer et préparer l’organisation à être plus résilients à l’incertitude grâce à la connaissance de soi ; troisièmement, appliquer les bonnes pratiques pour passer à l’action, telles que décomposer l’incertitude en petites étapes et s’engager avec une flexibilité cognitive ; et quatrièmement, subvenir à vos besoins grâce à une solide hygiène émotionnelle et cognitive face à la déception et au changement. Ce sont toutes des compétences qui peuvent être apprises.
La capacité d’expérimentation de l’organisation
Il y a plus d’une décennie, alors que l’incertitude atteignait un point de basculement, les experts prédisaient que les organisations seraient obligées de se débarrasser de structures bureaucratiques plus familières au profit d’alternatives non hiérarchiques qui leur permettraient d’agir davantage comme un troupeau de mouettes ou une colonie de fourmis, réagir instinctivement pour s’adapter aux nouvelles opportunités. Nous sommes actuellement au milieu d’une grande expérience de formes d’organisation non hiérarchiques, avec des étiquettes telles que les structures agiles, holacratiques, plates et basées sur le marché qui deviennent monnaie courante. Certaines parties de ces expériences réussiront et d’autres échoueront. Mais l’objectif sous-jacent est correct, et c’est de créer une organisation capable de l’expérimentation nécessaire pour découvrir et créer de la croissance.
Pour cela, il faut plusieurs éléments essentiels. Premièrement, dans la mesure du possible, les entreprises devraient permettre aux gens d’utiliser leur intelligence native pour résoudre les problèmes qui les intéressent personnellement – ils produisent presque toujours de bien meilleurs résultats que s’ils sont dirigés dans leur travail et se sentent aliénés. Deuxièmement, les entreprises devraient passer de longs cycles basés sur la planification à de courtes expériences pour tester et apprendre. Troisièmement, ils devraient créer les structures organisationnelles qui permettent, plutôt que de bloquer, les gens d’expérimenter. C’est la véritable magie des frameworks comme Agile : ils permettent aux gens d’utiliser leur intelligence native, d’expérimenter en cycles courts pour trouver la voie à suivre, puis leur permettent d’agir sans avoir besoin d’une douzaine d’approbations. Les dirigeants comptent toujours, pour poser les grandes questions et orienter les gens vers les problèmes les plus importants à résoudre, mais l’organisation prête pour l’ère de l’incertitude est conçue pour expérimenter et s’adapter.
Notez qu’Amazon trompe rarement le travail agile, mais ils soulignent qu’ils sont une organisation expérimentale comme la clé de leur succès. Lorsqu’il agissait en tant que PDG, Jeff Bezos a déclaré que «l’une des choses que nous avons faites chez Amazon est de réduire le coût des expériences… Si vous pouvez augmenter le nombre d’expériences que vous essayez de 100 à 1 000, vous augmentez considérablement les innovations. vous produisez.
Reconnaître que la stratégie est un exercice créatif
Je pense aux cadres stratégiques pour des environnements plus stables comme la construction de châteaux (par exemple, le cadre des cinq forces de Michael Porter) ou les échecs (par exemple, la vision basée sur les ressources proposée par Jay Barney) ; cela contraste avec la stratégie dans des environnements dynamiques, qui ressemble plus à du surf, où vous essayez d’être agile et prêt à saisir les vagues d’opportunités. Mais il y a une différence : dans des environnements incertains, nous ne nous contentons pas de surfer sur les vagues, nous les créons. La stratégie en tant que création consiste à créer, façonner et définir de nouveaux marchés. Prenons le cas de Mercedes Benz. Pendant des décennies, le géant automobile a eu du mal à accéder au marché après-vente rentable pour les ventes et les réparations. Récemment, ils ont créé un nouveau type d’entreprise, un hybride entre une entreprise et une startup, pour lancer RepairSmith, les premiers services de réparation sur site à grande échelle. En très peu de temps, ils ont effectué plus de 100 000 réparations sur site avec des marges incroyables et des scores nets de promoteur.
. . .
Naturellement, ces trois idées – la capacité d’incertitude, l’organisation expérimentale et la stratégie comme création – ne sont qu’un échantillon des approches que nous voyons émerger comme compléments à la stratégie sur des marchés plus stables. La science de l’incertitude n’invalide pas les cadres stratégiques antérieurs, mais elle trace une ligne de démarcation, affirmant que si vous voulez créer de la croissance, du changement ou de la transformation, vous êtes sur le territoire de l’inconnu et avez donc besoin d’outils différents. À l’ère de l’incertitude, disposer des bons outils est essentiel pour les entreprises qui veulent être à la pointe de leur industrie.
