Transformez votre expertise technique en leadership

Les gens sont souvent promus à des postes de direction en raison de compétences et d’expertises techniques ou fonctionnelles qui leur permettent de bien performer dans leur domaine technique, mais qui ne se traduisent pas par un leadership efficace. Ils ont ensuite du mal à inspirer, encadrer, co-créer et s’engager dans une vision partagée. De nombreuses organisations ne parviennent pas à combler cette lacune avec la formation et le coaching nécessaires pour transformer des experts techniques ou fonctionnels en leaders qualifiés. Si vous souhaitez devenir aussi expert dans la direction des autres que dans la recherche de solutions techniques, le meilleur point de départ est de vous engager dans un développement continu du leadership autodirigé. Cela implique d’identifier ce que vous voulez pouvoir faire différemment en tant que leader et pourquoi ce développement est important pour vous, d’élargir la perspective que vous appliquez à vos défis de leadership, de rechercher des commentaires et d’expérimenter de nouveaux comportements.

Dans la plupart des organisations, des experts techniques performants seront éventuellement appelés à diriger une équipe et à fournir des résultats par le biais de cette équipe. En effet, progresser dans sa carrière signifie généralement passer à la gestion, même si votre domaine d’expertise n’est pas lié à la gestion des personnes. Mais être en gestion nécessite un ensemble de compétences entièrement nouveau. Si vous n’apprenez pas ces compétences, vous finirez probablement par être sous-performant et frustré.

Prenez mon client de coaching Amir *, responsable de la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour une organisation humanitaire internationale. Il était à bout de souffle. Six mois après le début de son nouveau rôle de gestionnaire, il avait identifié des opportunités pour accroître l’efficacité et la transparence et élaboré une stratégie et un plan de mise en œuvre des changements. Mais il n’arrivait pas à être sur la même longueur d’onde avec Tatiana *, un chef d’équipe clé. Alors qu’Amir pense avoir clairement expliqué les changements qu’il voulait qu’elle fasse, Tatiana a ignoré ses directives et a continué à gérer les choses de la même manière. Cette lutte a consommé son temps et son énergie et a freiné le déploiement de sa stratégie.

Avec deux décennies d’expérience pertinente et un esprit d’analyse pointu, Amir est bien qualifié pour son travail. Mais sa maîtrise de la résolution des défis techniques contraste fortement avec la consternation qu’il éprouve parfois face aux défis de la gestion des personnes. En cela, Amir est comme des centaines d’autres dirigeants avec lesquels j’ai travaillé. Voici le problème sous-jacent, que j’ai observé pendant 20 ans de coaching et de formation de leaders:

  1. Les gens sont promus à des postes de direction en raison de compétences et d’expertise techniques ou fonctionnelles qui leur permettent de bien performer dans leur domaine technique, mais qui ne se traduisent pas par un leadership efficace. Ils ont du mal à inspirer, encadrer, co-créer et s’engager dans une vision commune et à renforcer l’appropriation et la responsabilité au sein de leurs équipes.
  2. De nombreuses organisations ne parviennent pas à combler cette lacune avec la formation et le coaching nécessaires pour transformer des experts techniques ou fonctionnels en leaders qualifiés. Ils échouent également à donner la priorité à un leadership efficace dans leurs systèmes de récompense et leur culture. Sans communiquer clairement à quoi ressemble un leadership efficace dans la pratique, en le valorisant et en fournissant des opportunités structurées pour s’améliorer, ils contribuent à l’écart entre l’efficacité réelle et potentielle des leaders.
  3. Les gestionnaires fonctionnent souvent selon des hypothèses erronées sur le leadership et n’apprécient pas leur propre contribution aux difficultés qu’ils rencontrent. En conséquence, ils diagnostiquent souvent mal la situation, s’égarent dans leur recherche de solutions et adoptent par défaut des comportements inefficaces. Ils n’arrivent pas à apprendre et à grandir en tant que leaders.
  4. Les comportements de leadership inefficaces érodent les performances et le bien-être des organisations et de leurs membres.
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L’analyse initiale du problème par Amir avec son chef d’équipe était la suivante: Tatiana résiste à la mise en œuvre des changements qu’il a introduits, ne tient pas les membres de son équipe responsables de la mise en œuvre des changements, ne prend pas d’initiative, dépend trop d’Amir pour aller de l’avant, et contrecarre ses progrès sur le travail stratégique en l’interrompant fréquemment tout au long de la journée de travail pour obtenir des conseils. Pour résoudre ces problèmes, il a pris les mesures suivantes: il a commencé à vérifier les performances de Tatiana et des membres de son équipe, a approché directement les membres de son équipe pour obtenir des informations qu’il savait qu’ils avaient plutôt que de passer par elle, a spécifié certains moments de la journée où elle le pouvait. contactez-le et notez ses critiques dans son bilan annuel de performance. Bien que ces étapes aient eu du sens pour Amir à l’époque, ce n’était pas la bonne approche.


Au lieu de produire les résultats qu’il espérait, ses actions n’ont fait qu’aggraver la situation. Tatiana s’est naturellement sentie minée, non respectée et microgérée. Elle a commencé à encercler les wagons plus étroitement autour de son équipe pour les protéger de ce qu’elle percevait comme l’interférence d’Amir. Au lieu de faire preuve de plus d’initiative et d’indépendance, elle a évité de prendre ses responsabilités par crainte de faire quelque chose qui déplairait à Amir. Profondément secouée par l’évaluation négative des performances après un dossier cohérent de critiques positives sous les dirigeants précédents, et craignant que cela puisse signaler une intention hostile et éventuellement nuire à sa carrière, elle a déposé une plainte contre lui. En conséquence, Amir s’est senti frustré et coincé, Tatiana était profondément stressée et chaque partie a conclu qu’il était impossible de travailler avec l’autre personne.

Où va un leader comme Amir à partir d’ici pour se remettre de ses faux pas et améliorer son leadership? Comment pouvez-vous résoudre les problèmes de leadership et augmenter votre propre efficacité en tant que leader, même si votre organisation ne vous aide pas à le faire? En s’engageant dans un développement continu du leadership autodirigé. Cela implique d’identifier ce que vous voulez pouvoir faire différemment en tant que leader et pourquoi ce développement est important pour vous, d’élargir la perspective que vous appliquez à vos défis de leadership, de rechercher des commentaires et d’expérimenter de nouveaux comportements.

L’un des facteurs qui sépare les gens qui dirigent de ceux qui occupent simplement des postes de direction est l’adoption sans réserve de l’apprentissage et de la croissance continus. Les meilleurs leaders que je connais en font une pratique pour s’interroger eux-mêmes, supposer qu’ils ont toujours plus à apprendre, chercher des commentaires et structurer leurs propres expériences d’apprentissage. Voici comment procéder.

Tout d’abord, identifiez une compétence de leadership que vous aimeriez développer. Si, comme Amir, vous commencez par un problème que vous souhaitez résoudre, demandez-vous ce dont vous avez besoin pour pouvoir faire mieux en tant que leader afin de le résoudre. Passer du problème externe qui vous préoccupe au développement interne dont vous avez besoin pour le résoudre est une étape cruciale. En appliquant les mêmes types de réflexion aux défis de leadership qu’ils ont appliqués avec succès aux problèmes techniques, les experts techniques cherchent souvent à «réparer» les autres et ne parviennent pas à reconnaître leur propre rôle dans le problème. À moins que vous ne développiez un aperçu de la façon dont vos schémas de pensée et de réaction interagissent avec ceux de vos employés, vous vous retrouverez dans la même situation encore et encore. Votre analyse des défis de leadership auxquels vous faites face sera incomplète et vos stratégies pour les résoudre ne fonctionneront pas.

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Bien qu’Amir ait commencé par vouloir changer les attitudes et le comportement de Tatiana, je lui ai demandé de réfléchir à ce à quoi ressemblerait le succès et ce dont il avait besoin pour être en mesure de faire plus efficacement afin de créer les résultats qu’il souhaitait. Il a exprimé son désir de développer une meilleure relation de travail avec elle – une relation basée sur la confiance, la compréhension mutuelle et une vision partagée – qui leur permettrait d’avancer ensemble sur les initiatives de changement. Il voulait également être moins réactif émotionnellement et éviter d’agir par colère et frustration.

Pour renforcer votre motivation à apprendre et à vous développer, réfléchissez à ce qui compte pour vous dans la réalisation de votre objectif et pourquoi vous voulez le faire maintenant. Pour Amir, avoir des relations respectueuses avec les gens au travail est fondamental pour ses valeurs. Il reconnaît que sa performance et son bien-être – et même à quel point il est heureux à la maison – sont liés à la qualité de ses relations de travail. Il s’engage à avoir un impact positif sur son département et à améliorer la qualité du service qu’il offre. Il espère accéder à un poste plus élevé au cours des deux prochaines années et comprend que son avancement professionnel dépend de sa capacité à diriger le changement avec le soutien de son personnel.

Deuxièmement, réfléchissez et cherchez des commentaires pour mieux comprendre le défi auquel vous êtes confronté – tout comme vous le faites lorsque vous essayez de résoudre un problème technique. Pour vous aider à affiner votre analyse du problème, vous bénéficierez presque invariablement de la prise en compte du point de vue des autres et de la sollicitation de commentaires. Amir reconnaît sa propre tendance à être impatient et facilement aggravé. Cependant, grâce à une conversation avec Tatiana, il a développé une vision plus complète de leur dynamique interpersonnelle. Par exemple, alors que son intention de réduire ses notes de performance et d’identifier les domaines à améliorer dans son examen annuel était de la motiver à changer son comportement, il n’avait pas réalisé que transmettre son mécontentement via son évaluation de performance plutôt que dans une conversation ressemblait à une attaque surprise. d’un adversaire dangereux, plutôt que d’un défi d’un supérieur de confiance. Au lieu de la motiver, cette approche l’a démoralisée.

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Les défis de leadership sont fondamentalement de nature interpersonnelle; ainsi, leurs solutions le sont également. En invitant Tatiana à partager comment elle a vécu leur relation de travail et à écouter avec empathie et ouverture d’esprit, Amir a créé une ouverture qui lui a permis de partager sa propre expérience d’une manière qu’elle a pu entendre sans devenir sur la défensive. Grâce à leurs conversations, Amir et Tatiana ont non seulement amélioré leur compréhension mutuelle, mais ont également atteint un consensus sur leur désir et leur intention communs de développer une meilleure relation de travail.

Troisièmement, utilisez votre compréhension accrue de la situation et votre propre rôle dans celle-ci pour identifier des comportements spécifiques à modifier ou à mettre en œuvre. Il est également utile de rechercher des suggestions de personnes qui vous connaissent pour les actions que vous pouvez entreprendre, une pratique que le coach exécutif Marshall Goldsmith appelle feedforward (ainsi nommée car elle consiste en des suggestions que vous pouvez essayer à l’avenir plutôt que des informations sur le comportement passé). Amir a demandé à Tatiana ce qu’elle pensait aider à améliorer leur relation de travail; elle a répondu qu’elle voulait plus de soutien. Pour traduire le concept de soutien en comportements qu’il pourrait pratiquer, Amir lui a demandé des exemples de ce à quoi ressemblerait le soutien au quotidien. Elle a demandé un enregistrement quotidien pour s’aligner sur les progrès, les priorités, les préoccupations et les défis. Mettre cela en pratique a aidé à renforcer la confiance de Tatiana en Amir et lui a donné la clarté et la confiance nécessaires pour avancer dans son travail de manière indépendante, comme Amir l’avait espéré. À son tour, l’amélioration de la confiance, de la communication et de la compréhension partagée a réduit la frustration d’Amir et l’a aidé à se sentir plus capable de gérer cette relation clé.

En s’engageant dans ce type d’apprentissage autonome, les leaders améliorent non seulement leurs compétences; ils servent également de modèles d’apprentissage, d’ouverture et de responsabilisation pour l’impact interpersonnel. Communiquer ce que vous essayez de faire différemment et rechercher des commentaires ou des retours d’expérience aide à générer du soutien pour vos efforts d’amélioration, ce qui peut améliorer leur impact. Avec cette approche, vous avez beaucoup plus de chances de réussir que si vous tentez de résoudre des problèmes de leadership en imposant une solution à quelqu’un d’autre.

Si vous souhaitez devenir aussi expert dans la direction des autres que dans la recherche de solutions techniques, le meilleur point de départ est de comprendre que la voie du progrès consiste d’abord à faire bouger les choses en vous. En apprenant à vous voir comme faisant partie d’un système de relations et en expérimentant des moyens de déplacer la dynamique de l’ensemble du système dans une direction plus productive et collaborative, vous pouvez transcender les limites d’essayer de réparer d’autres personnes qui peuvent confondre les experts techniques. Cela ouvre la voie au leadership et à la réussite professionnelle.

* Les noms ont été modifiés.

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