Il y a un problème inhérent à l’intégration de nouveaux dirigeants dans une organisation.
L’intégration est traditionnellement comprise comme un processus d’orientation des nouveaux employés vers les personnes, les règles, la culture, les normes, les processus, les procédures et les comportements existants dont ils auront besoin pour réussir dans leur nouvel emploi. L’implication est que l’organisation fonctionne d’une certaine manière et que le nouvel employé doit s’adapter pour s’intégrer.
En tant que leader, cependant, votre travail consiste à améliorer continuellement votre organisation. C’est probablement la raison pour laquelle vous avez été embauché pour ce poste : du point de vue de l’organisation, faire appel à de nouveaux leaders (extérieurs à l’équipe ou à l’organisation existante) est l’un des meilleurs moyens de créer un changement et un impact. Les nouveaux cadres supérieurs apportent de nouvelles perspectives qui peuvent remettre en question les hypothèses existantes et une énergie renouvelée pour faire bouger les choses.
Malheureusement, de nombreux processus d’intégration seniors découragent les nouveaux dirigeants d’atteindre ces objectifs, même involontairement, en raison de l’accent qu’ils mettent sur l’intégration. C’est déjà une bataille difficile pour les nouveaux dirigeants de remettre en question le statu quo : la psychologie naturelle nous amène à vouloir appartenir à un groupe social et accompagner des collègues juste pour s’intégrer. Le processus d’intégration typique met l’accent sur l’importance de ce statu quo et le rend encore plus difficile à remettre en question.
Le défi est aussi une simple question de gestion du temps. Le cours intensif typique sur une organisation complexe entraîne souvent une surcharge d’informations, même pour les meilleurs et les plus brillants dirigeants, et, plus important encore, prive le nouveau dirigeant de temps pour réfléchir à ce qu’il voit et entend et pour avoir un dialogue constructif sur leurs observations. Mais s’ils ne sont pas capables de le faire dès le début, ils seront plus susceptibles d’accepter la façon dont les choses sont faites sans poser de questions.
Un nouveau dirigeant avec lequel j’ai travaillé, par exemple, a reçu un calendrier de réunions consécutives pour son premier mois qui comprenait des briefings RH requis, une formation en ligne sur la conformité, des tutoriels informatiques, des réunions avec des subordonnés directs (individuellement et en équipe) , des réunions avec les responsables d’autres fonctions, des réunions plénières de division et des réunions d’introduction avec les cadres supérieurs. (Ceci est assez typique et souvent associé à des déplacements nécessaires vers différents sites.)
À la fin du mois, non seulement il était épuisé, mais il craignait que les types de changements qu’il avait initialement pensé à apporter soient si radicaux qu’ils se heurteraient à une forte résistance et devraient être atténués. Ainsi, au lieu de commencer avec confiance, il a commencé à douter de sa capacité à changer le statu quo.
Quelle est donc l’alternative ? Comment votre organisation peut-elle intégrer des leaders d’une manière qui favorise l’impact et pas seulement l’intégration ? Au cours de mes 30 années de coaching de cadres supérieurs et de conseil aux grandes entreprises sur les initiatives d’innovation, j’ai vu trois solutions qui fonctionnent. Ceux-ci peuvent être déployés individuellement ou ensemble.
Fixez-vous un défi à court terme
Définir un défi de résultats à court terme sur 100 jours pour la nouvelle personne dès le début peut l’aider à s’orienter tout en réalisant quelque chose de valeur réelle. Il peut s’agir de rationaliser ou de renforcer un processus clé ou d’aider une équipe de vente à augmenter l’adoption d’un produit particulier, par exemple. Ensuite, façonnez le processus d’intégration autour de cet objectif. Demandez au leader de connaître principalement les personnes et les processus qui sont essentiels pour y parvenir, plutôt que d’essayer de rencontrer tout le monde et de tout apprendre sur l’organisation. C’est impossible de toute façon – et il est toujours temps de rencontrer les autres plus tard. (Michael Watkins est l’un des nombreux auteurs qui ont beaucoup écrit sur la façon dont les 100 premiers jours sont essentiels pour que les nouveaux employés aient un impact.)
Par exemple, il y a plusieurs années, le PDG d’une société d’ingénierie mondiale a recruté un nouveau directeur des ressources humaines venant de l’extérieur de l’industrie ; Je l’appellerai Rick (ce n’est pas son vrai nom). Bien qu’expérimenté en RH, Rick était un CHRO pour la première fois et est entré en fonction avec pour mandat de transformer la fonction RH de l’entreprise – tout, de la création de processus plus efficaces et du renforcement de la prise de décision basée sur les données à la création de partenariats avec les unités commerciales et à la mise à niveau des talents. cycle de révision. Il avait beaucoup à apprendre.
Le PDG a reconnu que mettre Rick au courant de tous les aspects de l’entreprise impliqués dans ces éléments nécessiterait une formation approfondie et l’empêcherait de faire des progrès significatifs sur l’un d’eux pendant six à 12 mois au mieux. Au lieu de cela, le PDG a suggéré que Rick consacre ses trois premiers mois à un seul aspect du cycle d’évaluation des talents : l’amélioration du processus d’évaluation des talents.
Pour ce faire, Rick devait encore rencontrer son équipe et d’autres dirigeants et se renseigner sur l’entreprise, mais il l’a fait dans le but de remodeler la façon dont les successeurs et les meilleurs talents étaient identifiés et la façon dont les plans de développement et de rétention étaient mis en place. Au cours de ses 100 premiers jours, il a pu créer un processus de gestion des talents beaucoup plus professionnel pour l’entreprise et le conseil d’administration – et il a également beaucoup appris sur l’entreprise au cours du processus. Grâce à ces connaissances et à une meilleure compréhension de ce qu’il fallait pour que le changement se produise dans l’entreprise, Rick a ensuite été en mesure de mieux façonner ses plans et ses priorités pour les 100 prochains jours et au-delà. De cette façon, l’intégration est devenue une forme d’apprentissage et d’amélioration continus, plutôt qu’un exercice ponctuel.
Personnaliser autour d’une question
Une deuxième approche consiste à demander au nouveau dirigeant d’identifier les choses les plus importantes qu’il souhaite apprendre sur l’entreprise et l’organisation et de façonner une grande partie de son intégration autour de cela. La plupart des personnes de haut niveau qui occupent de nouveaux postes ont fait suffisamment de diligence raisonnable concernant leur nouveau rôle pour avoir un certain nombre de questions intelligentes ou de domaines qui les intéressent, ou des hypothèses qu’elles souhaitent tester. Ainsi, plutôt que de forcer la nouvelle personne à apprendre uniquement ce que vous pensez être important, construisez ensemble le programme d’intégration.
Il n’y a pas longtemps, par exemple, une société de soins de santé a nommé un nouveau PDG de division, que j’appellerai Esme (la société et le PDG ont été déguisés). L’entreprise a mis en place un programme complet de visites de sites, de réunions individuelles et de sessions de groupe dans le cadre de l’intégration d’Esme.
Avant de lancer le gant de toutes ces réunions, cependant, Esme a interrompu le processus et a demandé au PDG sortant (qui était toujours dans l’entreprise) de l’aider à organiser trois séances de travail d’une demi-journée avec lui et les personnes appropriées. L’ordre du jour de la première était de passer en revue la stratégie commerciale de la division, comment elle a été élaborée, quelles hypothèses ont été faites, quelles données ont été utilisées, etc. La deuxième session s’est concentrée sur les clients clés de la division : ce qu’ils ont acheté, ce qu’ils voulaient d’autre , qui avaient les relations clés et la rentabilité de leur entreprise. Et la troisième session portait sur les subordonnés directs du nouveau PDG : une évaluation franche de leurs performances, de leur ancienneté dans le poste, de leurs aspirations professionnelles, etc.
Avec ces séances derrière elle, Esme a commencé à sortir et à rencontrer son peuple avec une bien meilleure compréhension des questions à poser et de ce qu’il faut rechercher. Elle a ainsi pu élaborer un plan d’accélération de la rentabilité de la division en semaines plutôt qu’en mois.
Demandez des observations critiques
La troisième alternative est de demander à la nouvelle personne de tenir un journal des observations de chaque réunion et de chaque jour. Ensuite, fixez un moment pour qu’ils vous fassent une présentation, ou peut-être à vous et à votre équipe de direction, sur ce qu’ils ont appris, ce qui n’avait pas de sens, ce qu’ils ont vu faire différemment dans des emplois précédents, etc. Cela donne à la nouvelle personne la permission de penser de manière critique et d’explorer des alternatives dans le cadre normal du processus. Cela aide également le leader à élaborer un programme de changement dès le début.
Par exemple, une nouvelle responsable de la recherche préclinique pour une division d’une société pharmaceutique a pris des notes quotidiennes détaillées au cours de ses deux premiers mois de travail et les a examinées chaque semaine avec un collègue de confiance de l’extérieur de la R&D pour aider à identifier les thèmes récurrents. Elle a ensuite organisé ses observations dans un projet de diapositives de présentation sur les principales opportunités de développement accéléré de médicaments, telles qu’une utilisation plus ciblée de la science informatique, de meilleurs critères pour arrêter les projets et une concentration plus intensive sur l’identification de nouvelles cibles. Cette présentation est ensuite devenue la base d’une série de discussions avec son patron, le responsable général de la R&D, et un certain nombre d’autres collègues. À la fin de ses 90 premiers jours, elle avait un programme de changement ciblé et hiérarchisé et avait déjà l’adhésion des principaux dirigeants de son domaine.
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Chaque fois qu’un nouveau cadre supérieur rejoint une organisation, que ce soit de l’intérieur ou d’une entreprise externe, il apporte de nouvelles perspectives, de nouvelles idées et de l’énergie pour le changement. Pour tirer pleinement parti de ces qualités, ne les embourbez pas dans un apprentissage sans fin sur l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui. Au lieu de cela, mettez-les au défi de trouver des opportunités d’apprentissage qui les aideront à façonner l’avenir.
