Le besoin de diversité dans les conseils d’administration est bien établi. De nombreux pays européens ont exigé qu’au moins 40 % des administrateurs des sociétés cotées en bourse soient des femmes, et des lois similaires ont été adoptées dans plusieurs États américains établissant des quotas fondés sur le sexe ou la race. Et pour être sûr, ces politiques ont conduit à des progrès substantiels : par exemple, un rapport a révélé que la représentation des femmes dans les conseils d’administration de FTSE a été multipliée par huit au cours des 25 dernières années, passant de 5 % à 40 %. Mais est-ce que changer simplement la composition des conseils est suffisant pour s’assurer que des perspectives diverses sont réellement intégrées dans la prise de décision ?
Notre nouvelle recherche va au-delà de la représentation pour explorer à la fois comment les comportements des conseils d’administration changent lorsque les conseils d’administration deviennent plus diversifiés et ce que les conseils d’administration peuvent faire pour s’assurer que l’augmentation de la diversité a réellement un impact positif à la fois sur le conseil d’administration et sur l’organisation dans son ensemble. Plus précisément, nous avons d’abord analysé les données concernant le lien entre la diversité des administrateurs et la performance financière pour l’ensemble du FTSE 350. Nous avons ensuite mené une série d’entretiens approfondis avec près d’une centaine d’administrateurs de conseils d’administration mondiaux au cours desquels ils ont partagé des descriptions qualitatives de la dynamique de leur salle de conseil et complété un sondage structuré de 40 questions conçu pour quantifier l’inclusivité et les modèles de comportement de leur conseil. Grâce à ces analyses, nous avons constaté que la diversité peut bénéficier considérablement aux conseils d’administration, mais uniquement lorsque la contribution des administrateurs est entendue, valorisée et véritablement intégrée.
Les avantages d’aller au-delà de la représentation
Notre recherche a identifié deux principaux avantages de l’inclusion. Premièrement, lorsque les administrateurs issus de groupes sous-représentés sont bien intégrés, les conseils présentent une processus décisionnel plus collaboratif. En particulier, nous avons constaté que les conseils d’administration où les femmes administratrices étaient moins intégrées avaient tendance à utiliser des styles de communication plus compétitifs et qu’elles recouraient souvent à un vote préventif sur des questions plutôt que de discuter pleinement de points de vue différents. Cela masquait souvent des désaccords sous-jacents, augmentait les chances que certaines perspectives soient ignorées et rendait ces conseils trop confiants dans leurs décisions. En revanche, les conseils d’administration comptant des femmes plus engagées avaient tendance à prendre le temps de parvenir à une compréhension commune du problème en cas de désaccord, ce qui se traduisait par des décisions plus unifiées dans lesquelles tout le monde comprenait ce qui était en jeu et aucune voix n’était ignorée.
Deuxièmement, ce processus de prise de décision plus inclusif et collaboratif une meilleure performance de l’entreprise et des relations avec les actionnaires. Plus précisément, les entreprises dont les conseils d’administration avaient des administrateurs féminins bien intégrés ont enregistré des rendements boursiers supérieurs de 10 %, et leurs actionnaires étaient 8 % moins susceptibles de s’opposer formellement aux décisions du conseil d’administration, que celles qui se sont diversifiées sans donner la priorité à une véritable inclusion – même si le conseil n’avait qu’une seule femme. .
Les défis d’aller au-delà de la représentation
Bien sûr, aller au-delà de la représentation vers l’inclusion réelle n’est pas une mince affaire. Dans nos recherches, nous avons identifié plusieurs défis communs qui empêchaient les femmes et les personnes de couleur de s’intégrer à leurs conseils d’administration.
L’intégration prend du temps
Premièrement, il faut du temps pour établir la crédibilité dans la salle de conférence. Un conseil peut recruter des administrateurs issus de groupes sous-représentés, mais les membres existants ne se sentent généralement pas immédiatement confiants en ces nouveaux membres, et ils peuvent même les considérer comme perturbateurs et inefficaces. De plus, nous avons constaté que les avantages mesurables de l’ajout de femmes au conseil d’administration – des augmentations de paramètres tels que le cours des actions et les marges d’EBITDA, par exemple – n’apparaissent que trois à cinq ans après l’arrivée des femmes.
Les rôles précédents transmettent le statut
Deuxièmement, les réalisateurs issus de groupes sous-représentés ont souvent des curriculum vitae qui font qu’ils sont considérés comme ayant un statut inférieur à celui de leurs homologues masculins blancs. Les administrateurs ayant une expérience antérieure en tant que PDG ou directeur financier d’une entreprise publique ont tendance à être considérés comme ayant un statut supérieur, et les personnes qui ont occupé ce genre de rôles sont beaucoup plus susceptibles d’être des hommes blancs. À l’inverse, les administrateurs issus de groupes sous-représentés sont moins susceptibles d’avoir occupé ces rôles, et donc malgré leurs autres expériences, ils sont souvent considérés comme ayant un statut inférieur.
Inconvénients composé
Enfin, nous avons constaté que de nombreux nouveaux administrateurs issus de groupes sous-représentés provenaient également de milieux socio-économiques relativement élevés, ce qui leur permettait d’établir plus facilement une relation de confiance avec les administrateurs existants. Ils sont allés dans les mêmes collèges, ils ont partagé des passe-temps similaires, ils ont pratiqué les mêmes sports – et donc ils se sont assimilés assez facilement, car ils entraient dans une culture qui leur était familière. Cependant, les réalisateurs issus de milieux défavorisés ont eu beaucoup plus de mal à se connecter avec leurs nouveaux pairs. Ils frottaient souvent les gens dans le mauvais sens parce que leurs questions et leurs styles de communication mettaient les autres réalisateurs mal à l’aise et qu’ils ne comprenaient généralement pas les «règles du jeu». Par exemple, comme l’a expliqué une réalisatrice latino-américaine, “les réunions du conseil d’administration étaient pour moi comme regarder un film étranger sans sous-titres : j’avais une vague idée de l’intrigue et des personnages, mais aucune compréhension réelle des implications. Il y avait tellement de mots codés, de blagues à l’intérieur et de références culturelles qui ne signifiaient rien pour moi, étant donné que j’avais grandi dans un quartier ethnique pauvre. Il m’a fallu des années pour vraiment participer.
Notre recherche a révélé que si les conseils d’administration nomment beaucoup plus de femmes, ces femmes sont presque exclusivement blanches et issues de milieux sociaux élevés. Ces réalisatrices blanches de classe supérieure ont tendance à apporter des perspectives assez similaires à celles des administrateurs existants, ce qui signifie que même les conseils d’administration qui sont devenus plus inclusifs en matière de genre ont souvent encore beaucoup de travail à faire lorsqu’il s’agit de recruter et d’intégrer des personnes présentant de multiples désavantages aggravants. Pour avoir accès à des perspectives vraiment diverses, il est essentiel de reconnaître l’importance de la classe sociale et d’autres identités intersectionnelles au-delà du genre et de la race.
Ce qu’il faut pour aller au-delà de la représentation
Malgré les défis, certains des conseils d’administration de notre étude ont réussi à recruter, retenir et engager avec succès un groupe diversifié d’administrateurs. Ces conseils ont adopté bon nombre des stratégies suivantes :
Choisissez une chaise qui écoute bien
Au cours de nos entrevues, nous avons constamment entendu dire que l’ingrédient le plus important pour un conseil diversifié et inclusif était un président qui était considéré comme un bon auditeur. Au fur et à mesure qu’un conseil se diversifie, il devient d’autant plus important pour le président de rechercher activement et de comprendre les points de vue des différents administrateurs, et d’aider l’ensemble du conseil à apprécier les contributions des tout leurs pairs. “Les meilleurs présidents de conseil d’administration que j’ai observés”, a noté un administrateur, “faites des efforts supplémentaires pour écouter attentivement les véritables idées des gens, et ne vous laissez pas berner si les gens n’utilisent pas les mots à la mode ou les phrases” d’après mon expérience “qui ont tendance à signaler crédibilité.”
Recueillir des données sur la diversité et l’inclusion – et en tirer des leçons
Une véritable inclusion est impossible sans une coordination explicite autour d’objectifs mesurables. Dans notre étude, nous avons constaté que les conseils les plus inclusifs étaient ceux qui suivaient et communiquaient des mesures non seulement sur le nombre d’administrateurs féminins ou issus de minorités, mais aussi sur la classe socio-économique et les identités intersectionnelles. Et bien sûr, au-delà du simple suivi de la représentation, les conseils les plus efficaces ont utilisé des enquêtes et des entretiens fréquents pour mesurer les indicateurs qualitatifs d’inclusion. Il est particulièrement important de recueillir des commentaires sur les modèles d’inclusion au fil du temps, car l’impact positif de la diversité sur les performances de l’entreprise peut prendre des années à apparaître, mais des preuves de progrès à court terme en matière de diversité et d’inclusion peuvent aider les administrateurs à rester motivés et confiants qu’ils sont évoluant dans la bonne direction.
S’engager avec divers candidats et mentorés
Passer de la représentation à une véritable inclusion commence par s’engager et se connecter véritablement avec des personnes d’horizons différents – et cela ne se fait généralement pas sans un effort proactif. Les conseils d’administration qui ont réussi dans notre étude ont explicitement demandé aux administrateurs existants d’identifier et d’encadrer un ou deux cadres ayant un potentiel de conseil d’administration d’une origine ethnique différente ou d’une classe sociale inférieure à eux-mêmes. Comme l’a observé un administrateur, “même si ces candidats ne sont pas nommés, cela diversifie efficacement le réseau d’administrateurs existants et les aide à comprendre les obstacles auxquels sont confrontés d’autres candidats issus d’un parcours similaire”.
Habiliter les sous-comités
Les conseils qui sont devenus les plus collaboratifs et ont montré les meilleures relations avec les actionnaires après avoir augmenté la diversité avaient généralement des sous-comités solides avec un pouvoir décisionnel explicite dans certains domaines clairement définis. Ces comités offrent aux nouveaux administrateurs la chance de mieux comprendre la politique, la culture et les processus du conseil, en leur donnant les outils dont ils ont besoin pour traiter efficacement avec l’ensemble du conseil. Une administratrice nous a confié : « J’ai trouvé ma ‘voix’ au sein du comité d’audit. Je me sentais comme un imposteur dans le grand [main board] réunions, mais je pouvais certainement me débrouiller quand il s’agissait de chiffres. J’ai donc compris comment élaborer une justification qui a trouvé un écho auprès de mes collègues quants et, au fil du temps, j’ai utilisé cette approche pour gagner beaucoup plus d’influence auprès du groupe plus large.
Privilégier la culture
La culture ne peut pas être une réflexion après coup. À cette fin, les conseils devraient soit confier de manière proactive à leur comité des nominations la responsabilité de créer une culture inclusive du conseil, soit créer un comité indépendant pour cette tâche. Les membres du conseil devraient également passer du temps ensemble en dehors des réunions pour instaurer la confiance, forger des relations personnelles durables et mieux comprendre la valeur apportée par les points de vue des autres administrateurs. Et rappelez-vous : plus un administrateur diffère de ses pairs « typiques » au sein d’un conseil d’administration, plus il faut d’efforts pour établir une confiance et une compréhension mutuelles. Comme nous l’expliquait le secrétaire général d’une grande multinationale, lorsque les dirigeants prennent le temps de se connaître, cela leur permet de se challenger plus facilement et de se poser des questions importantes, et donc d’augmenter la probabilité que la voix de chacun soit entendue entendu et considéré. L’objectif ici n’est pas que les membres du conseil d’administration diversifiés s’assimilent à la culture existante. Au contraire, la culture doit évoluer pour adopter les nouvelles perspectives et modes de fonctionnement que divers membres apportent à la table.
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En fin de compte, la représentation est importante, mais elle ne suffit pas pour faire des progrès significatifs à elle seule. Pour tirer le meilleur parti d’un conseil diversifié, il est essentiel non seulement de recruter quelques femmes ou personnes de couleur, mais d’adopter une approche intersectionnelle de la diversité, de remettre en question les hypothèses concernant le statut et l’expérience et d’investir dans la construction d’une culture de véritable inclusion.
