Au début de la dernière saison des assemblées générales annuelles, un nombre record de 77 entreprises ont fait face à des propositions d’actionnaires, dont beaucoup d’investisseurs étrangers. Un exemple important est la tentative de longue date de privatiser Toshiba Corp., qui a progressé la semaine dernière avec l’ajout de deux représentants de fonds spéculatifs activistes au conseil d’administration du conglomérat qui souffre depuis longtemps. Certains voient dans cet accord potentiel le test décisif pour l’avenir du capital-investissement au Japon.
Mais la gestion étrangère n’a pas un bilan impeccable : Prenons le cas de Calsonic Kansei, maintenant connue sous le nom de Marelli Holdings Co., qui fabrique des pièces automobiles pour Nissan Motor Co. Quelques années seulement après avoir été privatisée par KKR & Co., c’est en réhabilitation judiciaire, après avoir fusionné avec Magneti Marelli en 2019 avec une énorme dette de 8 milliards de dollars.
Alors que Covid et la crise de la chaîne d’approvisionnement sont en partie à blâmer, le pair de Marelli, Denso Corp., qui fournit des pièces automobiles à Toyota Motor Corp., ne semble pas connaître de tels problèmes, ayant doublé ses bénéfices l’an dernier à près de 2 milliards de dollars. Comme de nombreuses entreprises japonaises, Denso a encore accumulé ses liquidités déjà considérables pendant la pandémie, ce qui lui a donné un tampon crucial alors que les ventes de voitures ont été secouées par la crise de la chaîne d’approvisionnement.
Les investisseurs étrangers considèrent souvent les grosses liquidités des entreprises japonaises comme un gaspillage — une ressource qui peut être « débloquée » si la bonne équipe de direction est mise en place. Cela signifie souvent remplacer des cadres manufacturiers extrêmement expérimentés par des avocats, des financiers et des titulaires d’un MBA.
Mais considérez une autre perspective sur la façon d’investir au Japon : celle de Warren Buffett. Le fondateur de Berkshire Hathaway Inc., particulièrement vénéré au Japon, a versé 6 milliards de dollars dans les cinq plus grandes maisons de commerce du pays en 2020. Son approche consiste à être complètement passif.
“Nous ne sommes que des investisseurs et n’avons pas engagé nos fonds au Japon dans l’idée de dire à leur gouvernement, à leurs investisseurs, à leurs employés ou aux PDG de nos sociétés émettrices quoi faire”, a écrit Buffett dans un échange avec Andrew McDermott de Mission Value Partners. , que ce dernier a partagé lors du récent forum des actionnaires de l’ACCJ à Tokyo. Le fonds basé à Nashville, dans le Tennessee, est un investisseur de longue date au Japon.
Les Occidentaux ont tendance à approcher le Japon avec l’hypothèse que “nous n’avons rien à apprendre du Japon, mais que le Japon a énormément à apprendre de nous – le Japon est l’élève, nous sommes l’enseignant”, m’a dit McDermott. Ce récit, dit-il, est “non seulement factuellement incorrect, mais pernicieux, car il entrave notre capacité à réellement apprendre de certaines des choses que le Japon a bien faites”.
McDermott soutient que le Japon devrait se garder de renoncer à l’expérience de fabrication de ses conseils d’administration en faveur des normes de gestion occidentales. Il souligne les récentes luttes de fabricants américains autrefois fiers tels que Boeing Co., General Electric Co. et Intel Corp. comme preuve des dangers d’une gestion axée sur les profits qui méprise l’expertise en ingénierie.
McDermott a raison, et Toshiba lui-même en est un bon exemple. Alors qu’il a gaspillé la majeure partie de la dernière décennie à tenter de rassasier son groupe croissant d’investisseurs activistes – d’abord par des retours aux actionnaires, puis un plan malheureux de scission, et maintenant une privatisation que le ministère japonais du commerce pourrait même ne pas autoriser – son homologue Hitachi Ltd. a largement esquivé à la fois les militants et les gros titres, et affiche tranquillement des bénéfices records.
La plupart des investisseurs auraient du mal à nommer l’ancien PDG relativement discret, l’ancien ingénieur des systèmes ferroviaires Toshiaki Higashihara, qui a aidé à transformer un conglomérat déficitaire en une machine à profits sans intervention extérieure avant de devenir président cette année. D’autres exemples du savoir-faire des dirigeants japonais abondent, des chemins divergents classiques de Fujifilm Holdings Corp. (toujours une entreprise de 30 milliards de dollars) et Eastman Kodak Co. (maintenant un stock de mème), à la réticence des constructeurs automobiles japonais à s’engager dans les véhicules électriques. que le monde pourrait ne pas avoir assez de batteries pour.
Bien sûr, toutes les entreprises japonaises ne sont pas bonnes, ni tous les militants mauvais. La direction d’Olympus Corp., qui est devenue un mot d’ordre pour l’intendance du conseil d’administration japonais, a chanté les louanges de ValueAct Capital Management pour avoir aidé l’entreprise à tracer une nouvelle voie. Plus récemment, Seth Fischer d’Oasis mérite des applaudissements pour avoir découvert un comportement sourcilleux chez le fabricant d’ascenseurs Fujitec Co.
Mais si vous pensez que les conseils d’administration du Japon n’ont pas changé, détrompez-vous. La saison des assemblées générales en elle-même en est une belle démonstration, avec l’ère des sokaiya escrocs qui menaçaient de perturber les réunions d’actionnaires depuis longtemps. Asahi a signalé cette semaine une baisse de 97% par rapport au pic de ce racket. Il est temps pour les investisseurs étrangers de suivre l’exemple de Buffett et de voir ce qu’ils peuvent en apprendre.
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Cette colonne ne reflète pas nécessairement l’opinion du comité de rédaction ou de Bloomberg LP et de ses propriétaires.
Gearoid Reidy est un rédacteur en chef de Bloomberg News couvrant le Japon. Il dirigeait auparavant l’équipe des dernières nouvelles en Asie du Nord et était le chef adjoint du bureau de Tokyo.
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