Dans l’histoire de la construction du monde moderne, Toyota se démarque comme le cerveau d’une avancée monumentale en matière d’efficacité industrielle. Le constructeur automobile japonais a été le pionnier de la fabrication dite Just In Time, dans laquelle les pièces sont livrées aux usines au fur et à mesure des besoins, minimisant ainsi le besoin de les stocker.
Au cours du dernier demi-siècle, cette approche a captivé les entreprises mondiales dans des secteurs bien au-delà de l’automobile. De la mode à la transformation des aliments en passant par les produits pharmaceutiques, les entreprises ont adopté Just In Time pour rester agiles, ce qui leur permet de s’adapter à l’évolution des demandes du marché, tout en réduisant les coûts.
Mais les événements tumultueux de l’année écoulée ont remis en question les mérites de la réduction des stocks, tout en ravivant les inquiétudes selon lesquelles certaines industries sont allées trop loin, les laissant vulnérables aux perturbations. Alors que la pandémie a entravé les opérations des usines et semé le chaos dans le transport maritime mondial, de nombreuses économies du monde entier ont souffert de pénuries d’une vaste gamme de produits – de l’électronique au bois en passant par les vêtements.
À une époque de bouleversements extraordinaires dans l’économie mondiale, Just In Time est en retard.
«C’est un peu comme une chaîne d’approvisionnement folle», a déclaré Willy C. Shih, un expert du commerce international à la Harvard Business School. «Dans une course pour arriver au coût le plus bas, j’ai concentré mon risque. Nous sommes à la conclusion logique de tout cela.
La manifestation la plus importante d’une trop grande dépendance au juste à temps se trouve dans l’industrie même qui l’a inventé: les constructeurs automobiles ont été paralysés par une pénurie de puces informatiques – des composants automobiles vitaux produits principalement en Asie. Sans assez de puces, les usines automobiles de l’Inde aux États-Unis en passant par le Brésil ont été contraintes d’arrêter les chaînes de montage.
Mais l’ampleur et la persistance des pénuries révèlent à quel point l’idée du juste à temps en est venue à dominer la vie commerciale. Cela explique pourquoi Nike et d’autres marques de vêtements ont du mal à approvisionner les points de vente au détail avec leurs marchandises. C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises de construction ont du mal à acheter des peintures et des scellants. Il a été l’un des principaux contributeurs aux pénuries tragiques d’équipement de protection individuelle au début de la pandémie, qui ont laissé les travailleurs médicaux de première ligne sans équipement adéquat.
Just In Time a représenté rien de moins qu’une révolution dans le monde des affaires. En gardant les stocks minces, les grands détaillants ont pu utiliser davantage leur espace pour afficher un plus large éventail de produits. Just In Time a permis aux fabricants de personnaliser leurs produits. Et la production allégée a considérablement réduit les coûts tout en permettant aux entreprises de se tourner rapidement vers de nouveaux produits.
Ces vertus ont ajouté de la valeur aux entreprises, stimulé l’innovation et favorisé le commerce, garantissant que Just In Time conservera sa force longtemps après la fin de la crise actuelle. La démarche a également enrichi les actionnaires en générant des économies que les entreprises ont distribuées sous forme de dividendes et de rachats d’actions.
Pourtant, les pénuries soulèvent des questions quant à savoir si certaines entreprises ont été trop agressives dans la récolte d’épargne en réduisant leurs stocks, les laissant non préparées aux problèmes qui surgiraient inévitablement.
«Ce sont les investissements qu’ils ne font pas», a déclaré William Lazonick, économiste à l’Université du Massachusetts.
Intel, le fabricant de puces américain, a annoncé son intention de dépenser 20 milliards de dollars pour ériger de nouvelles usines en Arizona. Mais c’est moins que les 26 milliards de dollars qu’Intel a dépensés pour les rachats d’actions en 2018 et 2019 – de l’argent que la société aurait pu utiliser pour augmenter sa capacité, a déclaré M. Lazonick.
Certains experts supposent que la crise changera le mode de fonctionnement des entreprises, incitant certaines à constituer davantage de stocks et à nouer des relations avec des fournisseurs supplémentaires pour se prémunir contre les problèmes. Mais d’autres sont douteux, en supposant que – comme après les crises passées – la poursuite des économies de coûts l’emportera à nouveau sur les autres considérations.
Chaos sur les mers
Les pénuries dans l’économie mondiale découlent de facteurs allant au-delà des stocks maigres. La propagation de Covid-19 a écarté les travailleurs portuaires et les chauffeurs de camion, empêchant le déchargement et la distribution des marchandises fabriquées dans des usines en Asie et arrivant par bateau en Amérique du Nord et en Europe.
La pandémie a ralenti les opérations des scieries, causant une pénurie de bois qui a entravé la construction de maisons aux États-Unis.
Les tempêtes hivernales qui ont fermé les usines pétrochimiques dans le golfe du Mexique ont laissé des produits clés en pénurie. Andrew Romano, qui dirige les ventes dans une entreprise de produits chimiques à l’extérieur de Philadelphie, s’est habitué à dire aux clients qu’ils doivent attendre leurs commandes.
«Vous avez une confluence de forces», dit-il. “Cela ne fait que se répercuter sur l’approvisionnement.”
L’augmentation spectaculaire de la demande a rendu les aliments pour animaux de compagnie rares et les céréales Grape-Nuts ont pratiquement disparu des rayons des magasins américains pendant un certain temps.
Certaines entreprises ont été particulièrement exposées à de telles forces étant donné qu’elles fonctionnaient déjà au plus juste lorsque la crise a éclaté.
Et de nombreuses entreprises ont combiné leur engagement envers le juste à temps avec une dépendance à l’égard des fournisseurs de pays à bas salaires comme la Chine et l’Inde, faisant de toute perturbation de l’expédition mondiale un problème immédiat. Cela a amplifié les dégâts lorsque quelque chose tourne mal – comme lorsqu’un énorme navire s’est logé dans le canal de Suez cette année, fermant le canal principal reliant l’Europe et l’Asie.
«Les gens ont adopté ce genre de mentalité lean, puis ils l’ont appliqué aux chaînes d’approvisionnement en supposant qu’ils auraient une expédition fiable et à bas prix», a déclaré M. Shih, l’expert commercial de la Harvard Business School. «Ensuite, vous subissez des chocs dans le système.»
Une idée qui est allée trop loin
Just In Time était lui-même une adaptation à la tourmente, alors que le Japon se mobilisait pour se remettre de la dévastation de la Seconde Guerre mondiale.
Densément peuplé et dépourvu de ressources naturelles, le Japon a cherché à conserver les terres et à limiter les déchets. Toyota a évité l’entreposage, tout en chorégraphiant la production avec les fournisseurs pour s’assurer que les pièces arrivent en cas de besoin.
Dans les années 1980, des entreprises du monde entier imitaient le système de production de Toyota. Les experts en gestion ont promu Just In Time comme un moyen d’augmenter les profits.
Aujourd’hui en affaires
«Les entreprises qui exécutent avec succès des programmes Lean économisent non seulement de l’argent dans les opérations d’entrepôt, mais bénéficient d’une plus grande flexibilité», a déclaré une présentation de McKinsey en 2010 pour l’industrie pharmaceutique. Il promettait des économies allant jusqu’à 50% sur l’entreposage si les clients adoptaient son approche «allégée et moyenne» des chaînes d’approvisionnement.
De telles affirmations ont abouti. Pourtant, l’un des auteurs de cette présentation, Knut Alicke, un associé de McKinsey basé en Allemagne, dit maintenant que le monde de l’entreprise a dépassé la prudence.
«Nous sommes allés beaucoup trop loin», a déclaré M. Alicke dans une interview. «La façon dont l’inventaire est évalué changera après la crise.»
De nombreuses entreprises ont agi comme si la fabrication et l’expédition étaient dépourvues d’incidents, a ajouté M. Alicke, tout en omettant de tenir compte des problèmes dans leurs plans d’affaires.
«Il n’y a aucune sorte de terme de risque de perturbation là-dedans», a-t-il déclaré.
Les experts disent que l’omission représente une réponse logique de la direction aux incitations en jeu. Les investisseurs récompensent les entreprises qui produisent une croissance de leur rendement de leurs actifs. Limiter les marchandises dans les entrepôts améliore ce ratio.
«Dans la mesure où vous pouvez continuer à réduire vos stocks, vos livres ont l’air bien», a déclaré ManMohan S. Sodhi, un expert de la chaîne d’approvisionnement à la City, University of London Business School.
De 1981 à 2000, les entreprises américaines ont réduit leurs stocks en moyenne de 2% par an, selon une étude. Ces économies ont contribué à financer une autre tendance enrichissante pour les actionnaires: la croissance des rachats d’actions.
Dans la décennie qui a précédé la pandémie, les entreprises américaines ont dépensé plus de 6 billions de dollars pour acheter leurs propres actions, triplant à peu près leurs achats, selon une étude de la Banque des règlements internationaux. Les entreprises au Japon, en Grande-Bretagne, en France, au Canada et en Chine ont multiplié par quatre leurs rachats, même si leurs achats ne représentaient qu’une fraction de leurs homologues américains.
Le rachat d’actions réduit le nombre d’actions en circulation, augmentant leur valeur. Mais les avantages pour les investisseurs et les dirigeants, dont les salaires comprennent de lourdes allocations d’actions, se sont fait au détriment de tout ce que la société aurait pu faire autrement avec son argent – investir pour accroître sa capacité ou stocker des pièces.
Ces coûts sont devenus visibles au cours de la première vague de la pandémie, lorsque de grandes économies, dont les États-Unis, ont découvert qu’elles n’avaient pas la capacité de fabriquer rapidement des ventilateurs.
«Lorsque vous avez besoin d’un ventilateur, vous avez besoin d’un ventilateur», a déclaré M. Sodhi. «Vous ne pouvez pas dire: ‘Eh bien, le cours de mon action est élevé.’»
Lorsque la pandémie a commencé, les constructeurs automobiles ont réduit les commandes de puces dans l’espoir que la demande de voitures plongerait. Au moment où ils se sont rendu compte que la demande reprenait, il était trop tard: la montée en puissance de la production de puces informatiques prend des mois.
«L’impact sur la production s’aggravera avant de s’améliorer», a déclaré Jim Farley, directeur général de Ford, qui a longtemps adopté la fabrication au plus juste, s’adressant aux analystes boursiers le 28 avril. La société a déclaré que les pénuries feraient probablement dérailler la moitié de ses production jusqu’en juin.
Le constructeur automobile le moins touché par la pénurie est Toyota. Depuis la création de Just in Time, Toyota s’est appuyée sur des fournisseurs regroupés près de sa base au Japon, ce qui a rendu l’entreprise moins vulnérable aux événements lointains.
“ Tout ça cascades ”
À Conshohocken, Pennsylvanie, M. Romano attend littéralement l’arrivée de son navire.
Il est vice-président des ventes chez Van Horn, Metz & Company, qui achète des produits chimiques à des fournisseurs du monde entier et les vend à des usines qui fabriquent de la peinture, de l’encre et d’autres produits industriels.
En temps normal, l’entreprise est en retard dans l’exécution d’environ 1% des commandes de ses clients. Un matin récent, il n’a pas pu terminer un dixième de ses commandes car il attendait l’arrivée des fournitures.
L’entreprise n’a pas pu obtenir suffisamment de résine spécialisée qu’elle vend aux fabricants qui fabriquent des matériaux de construction. Le fournisseur américain de résine manquait lui-même d’un élément qu’il achète à une usine pétrochimique en Chine.
L’un des clients réguliers de M. Romano, un fabricant de peinture, hésitait à commander des produits chimiques parce qu’il ne pouvait pas localiser suffisamment de boîtes métalliques qu’il utilise pour expédier son produit fini.
«Tout cela cascades», a déclaré M. Romano. «C’est juste un gâchis.»
Aucune pandémie n’était nécessaire pour révéler les risques d’une dépendance excessive au juste à temps combiné aux chaînes d’approvisionnement mondiales. Les experts ont mis en garde contre les conséquences pendant des décennies.
En 1999, un tremblement de terre a secoué Taiwan, arrêtant la fabrication de puces informatiques. Le tremblement de terre et le tsunami qui ont secoué le Japon en 2011 ont fermé des usines et entravé les expéditions, provoquant des pénuries de pièces automobiles et de puces informatiques. Les inondations en Thaïlande la même année ont décimé la production de disques durs d’ordinateurs.
Chaque catastrophe a suscité des discussions selon lesquelles les entreprises devaient augmenter leurs stocks et diversifier leurs fournisseurs.
À chaque fois, les entreprises multinationales ont continué.
Les mêmes consultants qui ont promu les vertus des inventaires Lean évangélisent désormais la résilience de la chaîne d’approvisionnement – le mot à la mode du moment.
Le simple fait d’agrandir les entrepôts peut ne pas apporter la solution, a déclaré Richard Lebovitz, président de LeanDNA, un consultant en chaîne d’approvisionnement basé à Austin, au Texas. Les gammes de produits sont de plus en plus personnalisées.
«La capacité de prédire quel inventaire vous devez conserver est de plus en plus difficile», a-t-il déclaré.
En fin de compte, les entreprises sont susceptibles de poursuivre leur adoption du lean pour la simple raison qu’elles ont généré des bénéfices.
«La vraie question est:« Allons-nous arrêter de rechercher le faible coût comme seul critère d’appréciation commerciale? », A déclaré M. Shih, de la Harvard Business School. «Je suis sceptique à ce sujet. Les consommateurs ne paieront pas pour la résilience lorsqu’ils ne sont pas en crise. »
