Mon évier de cuisine fuit car, au fil du temps, l’eau du robinet de Londres, qui est riche en minéraux, a recouvert son fonctionnement interne de dépôts de calcium. Le calcaire est un coût inévitable de la vie dans une ville où l’eau est dure.
À cet égard, le calcaire n’est pas sans rappeler la «pensée de groupe», le phénomène développé et popularisé pour la première fois par le psychologue Irving Janis au milieu du XXe siècle. « Pensée de groupe » était le terme utilisé par Janis pour désigner le moment où les organisations prennent de mauvaises décisions parce que les membres privilégient l’harmonie au sein du groupe au détriment du bon sens.
Si vous avez été impliqué ou observé de près toute forme de prise de décision collective, vous aurez presque certainement observé quelque chose qui ressemble énormément à la pensée de groupe. Mais le concept s’est avéré difficile à observer en laboratoire et son impact est difficile à quantifier.
Une partie du problème est qu’il est essentiellement impossible de dire où se termine la pensée de groupe et où commence le petit calcul interne. Si, avant une réunion, j’accepte d’endosser une idée que je juge mauvaise en échange du soutien d’un collègue pour mes propres projets, il est difficile de faire la différence entre moi et quelqu’un qui endosse le même schéma au nom d’une vie tranquille.
Mais le plus gros problème – et c’est pourquoi la pensée de groupe ressemble beaucoup au calcaire – est qu’une erreur organisationnelle occasionnelle causée par la pensée de groupe pourrait bien être meilleure que la paralysie causée par son absence. L’équipe de campagne de Barack Obama en 2008 pour l’investiture présidentielle démocrate a été tirée d’un bassin beaucoup plus restreint que celui d’Hillary Clinton, en partie parce que le favori attire toujours un plus grand nombre de candidats. Et ses gaffes reflétaient cela, de ses commentaires malavisés sur la flambée des prix de la roquette à sa remarque selon laquelle les privés de leurs droits “s’accrochent aux armes à feu ou à la religion”. Mais la campagne d’Obama a mieux réussi à se remettre de ces erreurs que les Clinton à surmonter leurs propres querelles sur la stratégie.
Mon expérience est que les partis politiques, les ONG et d’autres organisations “alignées sur la mission” sont plus enclines à la pensée de groupe que d’autres formes d’entreprise. Aucune de ces organisations n’est confrontée à la pression qui accompagne le fait de devoir gagner de l’argent en achetant et en vendant des biens ou des services. Je ne dis pas que les entreprises à but lucratif ne dérivent jamais vers une pensée de groupe dangereuse, mais comme elles ont tendance à faire face à des conséquences plus immédiates pour leurs erreurs, elles sont souvent obligées de corriger leur trajectoire plus rapidement.
L’histoire des partis politiques prenant manifestement de mauvaises décisions est longue, et souvent ces erreurs se produisent précisément parce que les membres du groupe décident qu’ils accordent plus d’importance à leur présence continue au sein du parti qu’à éviter la catastrophe. Très peu de membres du parti travailliste pensaient que c’était une bonne idée de se présenter aux élections générales avec Jeremy Corbyn comme chef et sur un ticket anti-Brexit en 2019, mais parce qu’il n’était dans l’intérêt de personne de souligner que cela garantissait une lourde défaite, le parti l’a fait quand même.
Néanmoins, quand je pense aux gagnants et aux perdants de chaque campagne ou concours que j’ai couvert, les vainqueurs ont été plus enclins à la pensée de groupe que les vaincus. Les campagnes gagnantes ont une unité d’objectif et une forte camaraderie interne. Ceux qui perdent sont beaucoup plus susceptibles d’être fuyants et paralysés par un désaccord.
Parfois, bien sûr, l’unité d’objectif peut causer des problèmes plus tard. Le fait que les conservateurs de David Cameron aient une assez bonne idée de la façon de se battre et de gagner une élection générale multipartite, où la victoire nécessitait d’obtenir entre 35 et 45 % des voix, ne les a pas aidés lorsqu’ils ont tenté de transformer le même tactiques pour gagner un référendum binaire. Mais en général, une organisation qui est capable d’agir avec l’unité d’objectif est un meilleur pari que celle qui est paralysée par l’indécision ou en proie à des divisions internes.
Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’avantages à faciliter la dissidence au sein des organisations ou à accroître la diversité des personnes en leur sein. C’est juste que même ces avantages fonctionnent mieux dans les organisations qui ont encore des processus efficaces pour encourager les groupes à prendre des décisions : des décisions qui, inévitablement, s’accompagnent du risque de pensée de groupe.
Bien sûr, une organisation parfaite serait celle qui a tous les avantages de la dissidence interne et est capable de prendre des décisions aussi rapidement que celle qui est sujette à la pensée de groupe. Mais une organisation parfaite, comme un robinet sans calcaire, n’existe que dans des cadres très limités ou pour de très courtes périodes de temps. D’un point de vue stratégique, vous êtes probablement bien mieux placé dans une organisation sujette à une pensée de groupe excessive que dans une organisation qui souffre de querelles excessives.
