J’ai déjà expliqué comment les DSI sont les nouvelles « rock stars » des entreprises en occupant le devant de la scène dans la transformation stratégique de leur organisation. J’ai développé ce concept dans une série d’articles sur les cinq «R», de la requalification de la main-d’œuvre à la réduction des coûts, en passant par le renforcement de la résilience et la réinvention de la façon dont l’entreprise interagit avec les clients. Le « R » final est peut-être aussi le plus fondamental : restructurer la façon dont l’informatique et les organisations axées sur la technologie travaillent avec l’entreprise. Cela va à la racine de la façon dont les équipes technologiques sont constituées et comment cela aide spécifiquement l’entreprise à réussir (au lieu d’être un objectif discret comme la réduction des coûts). La restructuration s’articule autour de deux dimensions clés : l’organisation de l’entreprise et les pratiques et processus liés à la façon dont l’informatique aborde son travail.
Au niveau organisationnel, la restructuration consiste à réaligner l’entreprise pour placer la technologie au cœur de chaque décision commerciale, en liant tout le monde à une vision d’étoile du nord, en créant des équipes interfonctionnelles organisées par produit ou service et en mesurant le succès par des résultats commerciaux collectifs. Tout dépend du fonctionnement de l’informatique, d’un point de vue organisationnel. Cela implique souvent une forte dose de concepts bien connus comme Agile, DevOps, DevSecFinOps, etc.
“Construire, mesurer, apprendre, répéter”
Parallèlement à l’évolution de la façon dont l’informatique travaille avec l’entreprise, l’adoption de nouvelles pratiques pour stimuler l’agilité et l’expérimentation est essentielle. Au cœur de l’approche se trouve l’établissement d’un modèle « construire, mesurer et apprendre » pour l’ingénierie moderne, guidé par les clients et d’autres informations sur les données. Globalement, il s’agit de passer d’un état d’esprit « projet » à un état d’esprit « produit », d’une réflexion sur les systèmes à une réflexion sur les plateformes. Cela implique une hyper automatisation dans toute l’entreprise, des mentalités et des approches d’ingénierie modernes et s’appuie sur des informations basées sur les données.
Les résultats ici sont significatifs : d’une augmentation de 15 à 20 % de la productivité grâce à l’hyper automatisation à une augmentation de l’efficacité de 10 à 15 % avec des aspects de l’ingénierie moderne (comme DevOps) à une augmentation de 20 à 30 % de l’EBITDA grâce à une utilisation plus efficace des données.
Restructuration en action
Nous voyons de première main comment plusieurs entreprises mettent cela en jeu. Par exemple, un service public basé aux États-Unis montre les résultats positifs qui peuvent se produire lorsqu’une entreprise se restructure correctement : le service public s’adapte rapidement à l’évolution des besoins des clients, ainsi qu’à l’impératif de numériser bon nombre de ses capacités. Cette poussée agressive de modernisation est rendue possible en adoptant des structures d’équipe basées sur les produits, en ajustant le modèle de ressources pour refléter les compétences numériques et en tirant parti du coaching pour maintenir la maturité à long terme.
D’autre part, nous avons vu comment une banque d’investissement mondiale a appris à ses dépens qu’il n’est pas facile d’injecter de l’agilité dans l’entreprise, car les outils d’activation et de développement de base manquent et limitent finalement les résultats. Maintenant qu’ils investissent dans les capacités, les outils et les leçons DevOps, ils obtiennent enfin de bons résultats.
La puissance combinatoire de la gestion des produits, de la recherche et des idées et de la collaboration d’équipe peut générer une valeur significative. Les équipes ont besoin de données et d’informations sur les données pour éclairer leur direction, garantir la responsabilité, aider les dirigeants à hiérarchiser et à se concentrer et à affiner la discipline inter-équipes pour une collaboration efficace. De nombreuses organisations vont encore plus loin et insufflent des capacités d’exploitation de produits. Bien que la manière dont ceux-ci sont mis en œuvre varie (et dans certains cercles soit controversée), l’objectif est de garantir que les données, la recherche, les informations, les analyses et les tests/expérimentations deviennent des capacités essentielles au niveau de l’équipe.
Allez-y, DSI
Ce « R » final et complet implique la capacité du DSI « rock star » à diriger le spectacle et à orchestrer différents modèles de travail et de collaboration, améliorant rapidement les résultats au fil du temps. Avec cette fondation en place, le CIO peut devenir un champion clé pour générer des résultats commerciaux. Rock on, rock stars.
Andrew Sinclair, directeur général, Technology Strategy & Advisory chez Accenture a également contribué à cet article.
