Les startups ponctuelles comme Meta, Twitter et Amazon font désormais partie de l’infrastructure mondiale, agissant comme les nouvelles locales, les lignes téléphoniques et le service postal d’aujourd’hui. Ils ne font pas que stimuler les économies ; ce sont des biens publics qui servent un objectif social, qui définissent et permettent d’innombrables aspects de la société.
Le problème est que des entreprises comme celles-ci ne sont pas responsables devant les communautés qu’elles desservent. Comme la plupart des entreprises, elles sont structurellement obligées de maximiser la valeur pour leurs actionnaires, sans réelle obligation envers le public. Les sociétés doivent faire face à une infrastructure obsédée par le profit, à la recherche de rentes et irresponsable qui ignore ou même exacerbe les problèmes sociaux – et, malheureusement, les exemples des conséquences abondent.
L’origine de ces défis réside dans les débuts des startups technologiques, lorsque les fondateurs n’ont guère plus qu’une bonne idée. Pour construire leur rêve, les dirigeants sacrifient souvent le contrôle de l’entreprise en échange de capitaux d’investissement, un compromis compréhensible, surtout lorsque les objectifs de l’entreprise et des investisseurs sont alignés. Mais au fil du temps, un désalignement peut apparaître, surtout si la demande de croissance exponentielle de la valeur actionnariale à tout prix remplace la mission principale de l’entreprise.
Les startups se retrouvent coincées entre le marteau et l’enclume : elles ont besoin d’un financement pour créer quelque chose de spécial, mais leurs seules options sont une croissance infinie ou la fuite, la vente. Et les options de vente, également appelées «sortie», sont limitées. Les entreprises peuvent soit « devenir publiques » par le biais d’une offre publique initiale, soit travailler pour être achetées par une autre entreprise par le biais d’une acquisition. Dans les deux cas, l’entreprise court un risque supplémentaire de perdre le cap et d’être redevable à des parties prenantes qui n’incluent pas les communautés desservies. Ni l’un ni l’autre ne peuvent protéger la mission que les fondateurs se sont initialement fixés pour accomplir.
Alors, comment les startups pourraient-elles tracer une nouvelle voie ?
Collectif ouvert cherche une réponse. Des milliers de communautés du monde entier, cultivant des projets dans des domaines tels que l’entraide et la technologie, dépendent de sa plateforme de financement open source. Ces groupes ont collecté et dépensé plus de 65 millions de dollars jusqu’à présent, en toute transparence avec leur activité financière visible au public. Dans le même temps, Open Collective est une startup technologique financée par du capital-risque – détenue par des fondateurs, des investisseurs et des employés – avec une obligation de rendement.
Naviguer dans l’espace entre ces deux réalités a nécessité une concentration dès le début. L’entreprise a décidé très tôt que, pour atteindre son objectif de devenir une infrastructure numérique pour le bien public, les cofondateurs (et non les investisseurs) devaient garder le contrôle. (L’une des cofondatrices, Pia Mancini, est l’auteur de cet article.)
Grâce à trois tours d’investissement, les cofondateurs ont conservé non seulement la participation majoritaire, mais également tous les sièges du conseil d’administration, ce qui est rare. Ils savaient qu’ils ne voulaient pas compromettre l’objectif d’Open Collective en échange de capitaux, ils ont donc trouvé des investisseurs qui partageaient leur rêve, tel qu’énoncé en 2016, “d’une infrastructure mondiale au-dessus de laquelle n’importe qui peut créer une association n’importe où dans le monde comme facilement que de créer un groupe Facebook.
Les cofondateurs ont également choisi de fixer une période d’acquisition de dix ans pour leurs actions, bien plus longue que les quatre années habituelles des fondateurs. Comme l’écrivait à l’époque le cofondateur Xavier Damman, “il y a quelque chose à dire sur la définition des bonnes attentes dès le début”. En prenant une longue période d’acquisition, les cofondateurs ont signalé leur intention de développer lentement une mission avec un impact à long terme.
Le contrôle du fondateur au cours des sept premières années de l’entreprise a permis à Open Collective d’équilibrer la construction d’une entreprise, désormais rentable et en croissance constante, avec la mission de l’entreprise. Mais les fondateurs ne seront pas là pour toujours. Alors, qui peut tenir le rêve à long terme ?
Au cours de l’année écoulée, Open Collective a discuté avec d’autres entreprises comme elle, cherchant une réponse à la question de savoir comment elle pourrait éviter ce problème d’incitations mal alignées et pérenniser sa plateforme pour les communautés du monde entier qui en dépendent. Avec l’aide de groupes comme Common Trust, Zebras Unite, MEDLab et E2C Collective ; des projets collaboratifs comme E2C.how ; et en discutant avec de nombreuses autres personnes, l’entreprise a une idée de ce que pourrait être sa voie à suivre : une “sortie vers la communauté”, une transition vers la propriété de l’intendant et la gouvernance communautaire.
