Face à une forte résistance des employés et à un roulement de personnel, Google est récemment revenu sur son plan visant à forcer tous les employés à retourner au bureau et a permis à beaucoup de travailler à distance. Le plan d’Apple visant à forcer son personnel à retourner au bureau a poussé de nombreuses personnes à quitter Apple et a suscité une opposition interne substantielle.
Pourquoi ces entreprises et tant d’autres obligent-elles les employés à retourner au bureau ? Ils doivent connaître les enquêtes de recherche approfondies et approfondies du début du printemps 2021 (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8) qui ont interrogé des milliers d’employés sur leurs préférences pour mettre fin au travail à distance.
Toutes les enquêtes ont révélé de fortes préférences pour le travail à domicile après la pandémie au moins la moitié du temps pour plus des trois quarts de tous les répondants. Un quart à un tiers de tous les répondants souhaitaient un travail à distance à temps plein en permanence. De 40 à 55% des personnes interrogées ont déclaré qu’elles arrêteraient sans options permanentes à distance pendant au moins la moitié de la semaine de travail ; parmi eux, beaucoup partiraient s’ils n’étaient pas autorisés à travailler entièrement à distance. Les employés des minorités ont exprimé une préférence particulièrement forte pour le travail à distance pour échapper à la discrimination au bureau.
Pourtant, de nombreux employeurs ont l’intention de forcer leurs employés qui peuvent facilement travailler à distance à retourner au bureau pendant une grande partie ou la totalité de la semaine de travail.
Les chefs d’entreprise proclament fréquemment que « les gens sont notre ressource la plus importante ». Pourtant, ceux qui sont réticents à autoriser le télétravail ne vivent pas selon ce principe. Au lieu de cela, ils font ce avec quoi ils se sentent à l’aise, même si cela dévaste le moral, l’engagement et la productivité des employés, et compromet sérieusement la rétention et le recrutement, ainsi que la diversité et l’inclusion. En fin de compte, leur comportement est une menace majeure pour les résultats.
Le problème est lié à leurs réactions instinctives et à leur confort avec le travail de bureau, plutôt qu’à un regard sur le résultat net. Ils ne collectent même pas de bonnes données en effectuant des enquêtes efficaces ; ils se basent simplement sur ce que les dirigeants estiment être la bonne chose à faire.
Pourquoi ces cadres résistent-ils à la solution apparemment évidente : un modèle hybride pour la plupart, avec un travail à distance permanent à temps plein pour ceux qui le souhaitent et font preuve d’une efficacité et d’une productivité élevées ? Cela est dû aux biais cognitifs, qui sont des angles morts mentaux qui conduisent à de mauvaises décisions stratégiques et financières. Heureusement, en comprenant ces biais cognitifs et en prenant des mesures fondées sur la recherche pour y remédier, nous pouvons prendre les meilleures décisions.
POURQUOI LA PRUDENCE AU SUJET DU TRAVAIL À DISTANCE ?
Après avoir interrogé 61 cadres moyens et supérieurs sur cette question dans 12 entreprises pour lesquelles j’ai aidé à développer une approche stratégique de la transition vers le bureau, j’ai constaté qu’un grand nombre de dirigeants souhaitaient revenir à ce qu’ils considéraient comme un travail « normal ». vie. Par cela, ils voulaient dire revenir en arrière jusqu’en janvier 2020, avant la pandémie.
Une autre préoccupation majeure pour de nombreuses personnes était un malaise personnel. Ils aimaient la sensation d’un bureau plein et animé. Ils préféraient être entourés des autres lorsqu’ils travaillaient.
D’autres raisons impliquent des défis spécifiquement liés au travail à distance. Ils ont énuméré la détérioration de la culture d’entreprise, l’épuisement croissant du travail à domicile et la fatigue de Zoom. D’autres ont cité une augmentation des conflits d’équipe et des défis dans la collaboration et la communication virtuelles. Une dernière catégorie de préoccupations concerne le manque de responsabilisation et d’évaluation efficace des employés.
Quels biais cognitifs conduisent à ces dangereuses erreurs de jugement ? Beaucoup de gens tombent dans le piège du statu quo, un désir de maintenir ou de récupérer ce qu’ils considèrent comme la situation et la façon de faire les choses appropriées.
Une autre influence provient du malaise personnel des managers face au travail à domicile. Ils ont passé leur carrière entourés d’autres personnes. Ils veulent reprendre régulièrement la marche des parquets, entourés de l’énergie d’un personnel à pied d’œuvre. Ils craquent pour le biais d’ancrage. Cet angle mort mental nous fait nous sentir ancrés dans nos expériences et informations initiales. Les preuves que le travail à domicile fonctionne bien pour la grande majorité ne les amènent pas à changer leur point de vue de manière significative. Le biais de confirmation offre une explication importante à cette apparente incongruité. Nos esprits sont habiles à ignorer les informations qui contredisent nos croyances et à rechercher uniquement les informations qui les confirment.
En fait, certains dirigeants me disent qu’ils ne veulent pas faire de sondages parce qu’ils sont convaincus que la grande majorité de leurs employés préfèrent travailler au bureau qu’à la maison. Ils écartent le fait que les enquêtes publiques à grande échelle montrent le contraire. Par exemple, l’une des principales plaintes des employés d’Apple est l’incapacité de mener des enquêtes efficaces et d’écouter les employés.
Dans le refus de faire des enquêtes, le biais de confirmation est aggravé par un autre biais cognitif, appelé effet de faux consensus. Cet angle mort mental nous amène à envisager les autres personnes de notre groupe, telles que celles employées dans notre entreprise, comme étant beaucoup plus semblables à nous-mêmes dans leurs croyances que dans le cas réel.
Qu’en est-il des défis spécifiques soulevés par ces leaders résistants liés au travail à domicile, allant de l’épuisement professionnel à la détérioration de la culture, etc. Une enquête plus approfondie sur chaque problème a révélé que les dirigeants n’ont jamais abordé ces problèmes de travail à domicile de manière stratégique. Ils sont passés brusquement au télétravail dans le cadre des blocages de mars 2020. Percevant ce changement comme une urgence très brève, ils se sont concentrés (naturellement et de manière appropriée) sur l’accomplissement des tâches nécessaires de l’organisation. Ils ont ignoré le ciment social et émotionnel qui maintient vraiment les entreprises ensemble, motive les employés et protège contre l’épuisement professionnel.
Cela témoigne d’un biais cognitif appelé fixité fonctionnelle. Lorsque nous avons une certaine perception de la façon dont les systèmes devraient fonctionner, nous ignorons les autres fonctions, usages et comportements possibles. Nous le faisons même si ces nouvelles fonctions, usages et comportements s’adaptent mieux à une situation modifiée et résoudraient mieux nos problèmes.
Le bureau postpandémique nécessitera le réalignement des attentes employeur-employé. Les dirigeants doivent utiliser des stratégies fondées sur la recherche pour surmonter les réactions instinctives qui les rendent victimes d’angles morts mentaux. Ce n’est qu’ainsi qu’ils peuvent saisir l’avantage concurrentiel de l’utilisation efficace de leur ressource la plus importante pour maximiser la rétention, le recrutement, le moral, la productivité, la culture d’entreprise et donc le résultat net.
Ceci est un article d’opinion et d’analyse; les opinions exprimées par le auteur ou auteurs ne sont pas nécessairement ceux de Scientifique américain.
