Un autre investisseur américain – Activant Capital – ouvre un bureau en Europe alors que le continent se réchauffe – >

Plus tôt cette semaine, nous avons rencontré Steve Sarracino, le fondateur de la société de capital-développement Activant Capital à Greenwich, Connecticut. Nous avions parlé pour la dernière fois avec Sarracino début avril de l’année dernière, alors que les gens du monde entier étaient contraints de leurs maisons par la pandémie, et son entreprise venait de fermer son troisième fonds avec 257 millions de dollars d’engagements en capital.

Comme nous l’avons appris, Activant, qui a tendance à investir dans des infrastructures de commerce électronique et des sociétés de paiement, approche désormais (selon un dossier de la SEC) d’un quatrième fonds qui a ciblé 425 millions de dollars. Elle a, comme un nombre croissant d’autres sociétés américaines, ouvert un nouveau bureau à Berlin, dirigé par Max Mayer, un ancien investisseur de Global Founders Capital.

Nous avons parlé un peu de l’intérêt croissant d’Activant pour l’Europe et de ce qui le sous-tend. Nous avons également parlé de la vitesse des transactions en ce moment et de ce que Sarracino fait de l’une des tendances les plus chaudes de l’année : les nombreux roll-ups de vendeurs tiers sur Amazon. Des extraits de cette conversation suivent, légèrement modifiés pour la longueur.

TC : Depuis combien de temps investissez-vous en Europe ?

SS : Longtemps. Nous avions investi dans Hybris [an e-commerce company that was acquired by SAP in 2013 for $1.5 billion]. Nous sommes également investisseurs dans NewMarket [a six-year-old, Berlin- and Boston-based SaaS company that was founded by serial entrepreneur Stephan Schambach, who also founded Demandware].

Nous faisons des allers-retours à Londres tout le temps ; c’est facile depuis la côte est. Mais le continent est une autre histoire. Il faut vraiment avoir une présence sur le terrain là-bas.

TC : Pourquoi faire le déplacement maintenant ?

SS : Il y avait toujours beaucoup de talents techniques là-bas — je pense qu’il y a deux fois plus de diplômés STEM en Europe qu’aux États-Unis. Le défi avant était que la communauté de l’entreprise était plus petite — il faut une communauté dynamique à un stade précoce pour créer opportunités de stade ultérieur. L’Europe manquait également de cadres intermédiaires. À LA, à New York ou à Boston, vous pouvez retirer des SVP solides ou même des cadres de niveau C de Facebook et d’Amazon, mais il n’y avait pas le même niveau de grandes entreprises là-bas, et cela a changé. Ils sont tous [in Europe] à présent. Donc, vous avez maintenant le talent technique, [sufficient] entreprise [dollars] et le management.

TC : Y a-t-il d’autres avantages ? Les valorisations sont-elles meilleures en Europe ou Tiger Global y fait-il également grimper les chiffres ?

SS : Pour les meilleures entreprises, vous ne voyez pas beaucoup de différence de valorisation d’un continent à l’autre. Mais l’opportunité en Europe est attrayante à mi-parcours. Seed and A est assez bien couvert, mais B, C, D et E est un jeu très différent.

Une autre chose étonnante à propos de l’Europe est que même si vous devez dépenser un peu plus pour le marketing, les ventes et les produits parce que vous devez être multilingue, vous devez traiter avec différentes juridictions fiscales, vous devez vendre différemment dans différents pays, En conséquence, les startups européennes sont spécialement conçues pour se mondialiser beaucoup plus rapidement que les entreprises américaines. [In the U.S.], vous avez un marché géant et vous pourriez arriver au Royaume-Uni et au Canada, mais c’est une proposition très différente de se mondialiser.

TC : Les entreprises européennes avec lesquelles vous discutez ressentent-elles le besoin d’établir une présence aux États-Unis le plus tôt possible, ou cela a-t-il également changé ?

SS : Dans certains domaines, par exemple, où l’adoption du cloud est en retard en Europe par rapport aux États-Unis, vous pouvez obtenir une hypercroissance en Europe. Ce n’est donc pas une exigence ou une condition préalable pour se développer aux États-Unis. Mais, bien sûr, c’est sur la feuille de route pour quiconque dans le secteur de la technologie.

TC : Que pensez-vous des entreprises qui pourraient devenir des rivales avec vos investissements américains à l’avenir ?

SS : Nous faisons attention à investir dans la même entreprise mais dans des zones géographiques différentes, car nous pensons qu’elles peuvent être compétitives à l’échelle mondiale, nous essayons donc de choisir le gagnant mondial. S’il s’agit d’une micro-géo — disons que c’est une entreprise qui vend des logiciels d’infrastructure pour PME en Allemagne et n’ira pas aux États-Unis, nous n’aurions aucun problème à soutenir [a similar company in the U.S.], mais c’est une chose à laquelle vous devez faire très attention, car nous sommes membres du conseil d’administration et nous sommes actifs.

Nos fonds sont assez concentrés. Dans notre troisième fonds, nous n’avons que six actifs. Avec ce nouveau fonds, nous aurons au maximum 10 à 12 partenariats. C’est donc un peu plus facile à gérer.

TC : Comment peut-on investir dans un marché qui évolue aussi rapidement ? Nous, les journalistes, voyons beaucoup d’offres et elles se ressemblent tellement à ce stade que c’est vertigineux. Cela doit être exponentiellement pire pour vous.

SS : Les choses bougent vite et elles coûtent cher. Tiger et les grandes entreprises ont changé le marché. Mais il y a encore de belles opportunités à mi-parcours. Notre philosophie globale est que, d’abord, vous voulez trouver la startup qui fait quelque chose de différent ou qui fait quelque chose que personne n’a fait depuis longtemps. Vous devez également faire la distinction entre une fonctionnalité et une plate-forme. Cette startup peut-elle construire une véritable plateforme et acquérir différents types de clients ? Troisièmement, vous devez connaître ces secteurs beaucoup mieux que jamais, car, à votre avis, il y a 15 entreprises qui font la même chose de nos jours, et pour avoir ce niveau de conviction, vous devez rencontrer les 15 et choisissez ce que vous pensez être le cheval gagnant en fonction de l’orientation du marché, de la qualité de l’équipe et de la qualité du produit qu’ils peuvent construire.

À certains égards, il est plus difficile de se différencier, et il existe plusieurs façons de réagir à cela. La façon dont nous réagissons est de nous replier sur nos secteurs clés que nous connaissons bien et de dire non à beaucoup de choses qui semblent vraiment incroyables, mais nous n’allons tout simplement pas nous mettre à niveau assez rapidement compte tenu de la vitesse du marché.

TC : Comment déterminez-vous si une startup travaille sur une fonctionnalité par rapport à une plate-forme ?

SS : C’est un vrai problème parce qu’il y a beaucoup de grandes entreprises de fonctionnalités qui peuvent atteindre une certaine échelle assez rapidement – 10 millions de dollars, 20 millions de dollars, 30 millions de dollars, 40 millions de dollars de revenus. Mais faire cette prochaine étape est difficile. Entreprises avec de réels effets de réseau – ce qui signifie que chaque client qu’elles ajoutent, il y a un avantage pour les autres clients – [can be] toute sorte de marché à deux faces, [it can be] paiements intégrés, [but there has to be] un autre niveau de « valeur ajoutée » en plus de la vente de logiciels simples.

C’est aussi voir plus d’entreprises facturer de manière transactionnelle que [a flat subscription rate]. Je pense que ce sera une grande tendance au cours des trois prochaines années – ce passage du SaaS à la facturation en fonction de ce qui compte pour les clients. Lorsque vous facturez la façon dont le client perçoit ses revenus, le produit doit être très bon et très différencié.

TC : Vous m’avez déjà parlé du financement d’entreprises qui aident les PME à éviter de se faire vider par Amazon. Je me demande simplement ce que vous pensez de ces nombreux cumuls de vendeurs tiers sur Amazon que nous voyons aux États-Unis et en Europe et soudainement en Asie aussi.

SS : Oh, mon Dieu. Donc, ils trouvent essentiellement des produits vraiment soignés, les achètent pour des multiples bon marché de l’EBITDA, puis améliorent la publicité, la visibilité et les critiques sur Amazon pour attirer davantage d’acheteurs et augmenter l’EBITDA. C’est une pièce brillante, mais je me suis fait arracher le visage à quelques reprises, et une [instance owed to there being] un seul point d’échec, donc comme Amazon change les choses, je pense que cela introduit un risque.

Il y a des atouts vraiment intéressants. Ce n’est tout simplement pas ce que nous faisons. Je pense aussi qu’il y a eu une bosse de Covid, parce que les gens étaient à la maison et ne dépensaient pas d’argent pour les voyages, donc vous avez vu les dépenses passer des services et des expériences aux biens et produits et je pense que cela va revenir rapidement aux expériences. Nous verrons donc ce qui se passe après COVID avec certains d’entre eux, mais il y aura le même type de croissance globale qui a conduit certains des produits sous-jacents. Il y a aussi une question sur la quantité de technologie qu’ils appliquent réellement par rapport à, s’agit-il davantage d’une affaire de transaction. Ce n’est pas clair, mais, je veux dire, certains d’entre eux ont levé un demi-milliard de dollars alors ils l’ont eu, ils font quelque chose de bien.

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