Utiliser la technologie pour propulser l’avenir de la banque

Cela nous a obligés à déployer la visioconférence à l’échelle mondiale pour nos employés en l’espace d’un week-end, ce qui n’est pas pour les âmes sensibles. Quand vous pensez aux 200 000 employés que nous avons, nous avons pu déployer cela à ce rythme, ce qui ne reflète pas seulement les pouvoirs techniques dont nous disposons plus largement dans l’entreprise, mais aussi notre capacité d’adaptation lorsque ce genre de choses se produit. . Tout cela parce que nous voulions nous assurer que nos employés pouvaient servir nos clients de la meilleure façon possible. Rappelez-vous, nous avons des gens qui travaillent dans nos centres d’appels, et ils ont été touchés, et nous avons des gens qui travaillent dans des succursales, et ils sont touchés, etc.

L’une des choses qui était vraiment claire lorsque la pandémie s’est produite était la rapidité avec laquelle nos équipes pouvaient déployer de nouveaux logiciels. Beaucoup parlent de pouvoir construire rapidement et d’être agile. Il y a le programme de protection des chèques de paie, et c’était la capacité d’offrir aux petites entreprises qui n’avaient pas autant de trafic, etc., des prêts par l’intermédiaire du gouvernement. Nous avons eu environ une semaine pour mettre cela en place, et nous avons pu mettre en place ce portail en une semaine environ. Nous l’avons entièrement automatisé en l’espace de deux semaines environ, et nous avons pu fournir plus de financement que tout autre prêteur en 2020 et 2021, ce qui était tout simplement incroyable. Le fait que nous ayons pu construire cela grâce à la technologie dans laquelle nous avons investi au cours des dernières années, le construire si rapidement et l’adapter à un si grand volume pour nos clients était énorme.

Mais nous avons également pu apporter des changements fondamentaux au mobile. Nous avons pu améliorer des choses qui pouvaient sembler simples. Nous avons un produit à l’intérieur de notre application mobile appelé QuickDeposit, et c’est là que vous pouvez déposer un chèque. Mais comme beaucoup le savent, les chèques sont parfois de gros chiffres. Traditionnellement, nous demandions aux gens de se rendre dans les succursales pour aider à prévenir la fraude. Grâce à la technologie dont nous disposons, nous avons pu augmenter les limites d’une manière qui nous a permis de gérer la fraude de manière appropriée et de permettre aux clients qui auraient auparavant dû se rendre dans une succursale ou un guichet automatique d’effectuer les dépôts par voie électronique. C’est le genre de choses que nous avons vu changer, mais le rythme auquel nous avons évolué, ce n’est pas seulement limité à la partie Chase de l’entreprise, mais nous l’avons vu dans l’ensemble de JP Morgan.

Il y a une pièce que je trouve importante sur ce Laurel. J’étais en réunion et me voici une nouvelle personne dans l’organisation travaillant sur le programme de protection des chèques de paie. Je me souviens qu’il y avait quelqu’un sur Zoom. Nous avions une conversation et j’ai supposé parce que j’étais nouveau et qu’ils étaient à la réunion qu’ils faisaient partie de mon équipe, et la personne a dit : “Oh non, je ne fais pas partie de votre équipe, mais je sais que vous êtes nouveau et tu avais besoin d’aide. Et donc je suis là pour t’aider, et je me suis juste dit que je naviguerais. Et cela m’est resté à propos de la culture de cette organisation et de la façon dont nous nous concentrons sur le client à la fois en externe et en interne, pour vraiment nous assurer que nous fournissons le meilleur service possible.

Laurier: Cela nécessite certainement un état d’esprit agile. Alors, comment JPMorgan Chase se transforme-t-elle en une organisation agile ? Vous avez donné quelques exemples. De toute évidence, vous n’auriez pas été en mesure de répondre aussi rapidement à la loi sur la protection de la paie du gouvernement américain si vous n’aviez pas déjà travaillé sur un certain nombre de ces opportunités et capacités pour être plus agile. Alors, quelles leçons avez-vous apprises en cours de route et comment vos équipes et vos clients ont-ils bénéficié de ce changement ?

Gill: Oh oui. Une transformation agile est une chose vraiment difficile à faire. De nombreuses personnes effectuent des transformations agiles, il semble donc que cela devrait être facile. Vous avez vos scrums, et vous avez vos diverses cérémonies et rétrospectives, et vous utilisez un outil pour gérer votre backlog et vous êtes en or. L’un des grands défis auxquels nous étions confrontés en tant qu’entreprise chez JPMorgan était que nous étions davantage organisés autour de nos logiciels et de nos plates-formes qu’autour de notre client et des expériences en retour. Cela a rendu la tâche très frustrante pour les équipes, car cela signifiait qu’il fallait probablement 10, peut-être 12 organisations différentes pour s’entendre sur la construction de quelque chose. Il n’était pas clair qui était le propriétaire. Les architectures étaient parfois un peu plus fragiles car vous travailliez avec plusieurs équipes. Si vous voulez agir rapidement ou si vous voulez innover, ce n’est pas un modèle dans lequel vous pouvez réellement fonctionner. Vous pouvez le forcer, mais cela nécessite beaucoup plus de réunions. Il est difficile de savoir qui sont les décideurs. Vous pouvez vous déplacer plus lentement et parfois une application ou une solution ressemble à de nombreuses équipes qui l’ont construite. Il y a la loi de Conway, et vous l’avez probablement déjà mentionné sur d’autres podcasts, mais le Dr Conway a déclaré que votre logiciel reflétera la façon dont vous êtes organisé. C’est vraiment ce que nous avions vu. Donc, au lieu d’essayer simplement de trouver un moyen de contourner cela, nous avons dit en tant qu’organisation : « Nous allons vraiment devenir agiles, et nous allons accepter la loi de Conway, et nous allons organiser autour de nos produits.

Dans la banque communautaire et consommateur, nous avons organisé une centaine de produits, nous avons donc un millier d’équipes qui s’alignent autour de ces produits. Un produit, par exemple, est quelque chose comme l’ouverture d’un compte. Donc, je veux ouvrir un compte sur mobile ou web. Il existe un produit pour cela. Il y a un chef de produit, un chef de conception, un chef de données et un chef de technologie qui sont responsables de ce produit. Nous savons maintenant qui peut gérer l’arriéré. Nous savons maintenant qui peut prendre en charge n’importe quel type de décision architecturale. Nous comprenons maintenant qui est responsable de s’assurer que nous avons l’innovation et la compréhension des besoins des clients. Cela nous a permis de pivoter rapidement, car si je dois déménager, je peux travailler avec l’équipe d’ouverture de compte, ils peuvent prendre les décisions, ils peuvent gérer un backlog, et ils sont capables de s’adapter quand nous avons des choses comme le Paycheck Programme de protection ou d’autres types d’efforts qui existent. Mais cela donne également plus de sens aux équipes individuelles car elles définissent leur destin, elles ont plus d’autonomie et elles travaillent ensemble entre la technologie, la conception de produits et les données, afin que nous puissions construire les bonnes solutions dont nous avons besoin. Cela crée une expérience formidable pour les membres de l’organisation.

D’ailleurs, l’ensemble de JPMC s’apprête à fonctionner de cette façon. Cela nous permet non seulement d’agir plus rapidement, mais aussi d’offrir un meilleur équilibre travail-vie personnelle à nos employés et moins de frustration, car il est plus facile de savoir où vous en êtes. Vous avez ce but et vous acceptez de faire partie d’une équipe particulière. J’ai mentionné que nous pouvons réagir plus rapidement lorsqu’il y a un défi, mais ce ne sont pas seulement ces défis comme le PPP ou une pandémie que nous devons relever, Laurel. Il y a des endroits où les besoins de nos clients changent chaque jour. Et en nous organisant autour des produits de cette façon, nous pouvons comprendre les données de nos clients, et nous pouvons expérimenter, et nous pouvons nous adapter de manière vraiment agile pour ce dont nos clients ont vraiment besoin, par rapport à ce dont nous pensons qu’ils pourraient avoir besoin et construire quelque chose qui ne ça ne résonne pas vraiment avec eux. Cela nous permet de fonctionner de manière vraiment agile, ce que nous ne pouvions pas faire auparavant et c’est assez incroyable de pouvoir faire un changement comme celui-ci à une telle échelle.