Les entreprises s’appuient trop sur des impressions subjectives en matière de promotion, favorisant l’auto-promotion au détriment des résultats concrets, et pénalisant ainsi les femmes et les minorités. Une nouvelle étude révèle que ce biais de perception compromet la diversité des équipes dirigeantes et, par conséquent, la performance économique des entreprises.
Selon un rapport récent de McKinsey, pour 100 hommes promus à leur premier poste de management, seulement 81 femmes accèdent au même niveau. Cet « échelon brisé » marque le début d’un écart qui se creuse au fil des carrières, avec des difficultés encore accrues pour les femmes de couleur. L’explication ne réside pas dans un manque de candidates qualifiées, mais dans une défaillance des méthodes d’évaluation.
L’économiste Alan Benson et ses collègues ont analysé les données de promotion de près de 30 000 employés en 2024. Ils ont constaté que les femmes obtenaient systématiquement de meilleurs résultats que les hommes dans leurs fonctions actuelles, mais recevaient des notes inférieures en matière de « potentiel ». Plus troublant encore, ces évaluations de potentiel ne prédisaient pas la réussite future : les femmes jugées comme ayant moins de potentiel dépassaient ensuite leurs collègues masculins ayant des scores similaires, que ce soit en termes d’évaluation de performance, de primes ou de rapidité de promotion.
Le problème est exacerbé par la manière dont les retours d’évaluation sont formulés. Une analyse textuelle à grande échelle menée en 2024 par Textio a révélé que les évaluations des performances des femmes se concentraient de manière disproportionnée sur des traits de personnalité et des étiquettes – telles que « abrasive », « trop gentille » ou « émotive » – plutôt que sur l’impact commercial. À l’inverse, les évaluations des hommes mettaient l’accent sur les résultats et les compétences techniques.
« Les hommes sont promus sur ce qu’ils pourraient faire, tandis que les femmes doivent prouver ce qu’elles ont déjà fait », résume Abigail Jouer, chercheuse ayant participé à une étude de 2019 sur le sujet. Un responsable du secteur technologique interrogé a souligné qu’il s’agissait d’un « échec dans l’allocation du capital », en sous-finançant les talents qui produisent réellement des résultats.
La cause profonde de ce problème est une confusion entre confiance et compétence. Lors des discussions sur les promotions, des critères subjectifs tels que la « présence managériale » ou le « charisme » prennent une importance excessive, masquant les biais inconscients et récompensant l’auto-promotion. Ironiquement, les réunions d’étalonnage, censées normaliser les évaluations, peuvent amplifier cette dynamique. En l’absence de critères structurés, une présentation convaincante l’emporte souvent sur des résultats comparables.
Certaines entreprises commencent à adopter une approche plus rigoureuse, privilégiant les promotions fondées sur des preuves objectives. Elles considèrent le potentiel non pas comme un atout acquis, mais comme une hypothèse à vérifier. Pour ce faire, elles définissent des compétences mesurables – agilité d’apprentissage, qualité de la prise de décision, capacité à tirer des leçons des erreurs – et évaluent les performances passées et futures de manière systématique.
Plusieurs mesures concrètes peuvent être mises en œuvre :
- Définir concrètement le potentiel : au lieu de vagues « qualités de leadership », identifier des compétences mesurables.
- Auditer les notes : comparer trimestriellement les scores de potentiel aux évaluations de performance, en tenant compte du sexe et de l’origine ethnique.
- Remplacer les tests de confiance par des essais de préparation : confier des missions concrètes sur une période de 90 jours et évaluer les résultats.
- Interdire les commentaires subjectifs : lors des réunions d’étalonnage, interdire les adjectifs non liés à l’impact commercial.
- Recadrer les opportunités : préciser la portée, les ressources, les objectifs et le soutien offert pour chaque promotion.
- Surveiller la langue : utiliser des outils pour détecter les biais sexistes dans les évaluations de performance.
Les indicateurs clés à suivre incluent la vitesse de promotion, le taux de conversion à chaque échelon, l’impact de la première année après une promotion, le temps nécessaire pour atteindre une productivité maximale et l’écart entre les performances et le potentiel.
En fin de compte, il ne s’agit pas d’une question de diversité, mais de performance. Les entreprises qui s’appuient sur des critères clairs et vérifiables pour les promotions construisent des équipes dirigeantes plus solides, réduisent le taux de rotation des managers et améliorent leur compétitivité. La question n’est pas de savoir si ces biais existent, mais si les dirigeants sont prêts à les mesurer et à agir en conséquence.
Ginka Toegel, professeure de comportement organisationnel et de leadership à l’IMD Business School, est l’auteure de Le mythe de la confiance : comment les femmes dirigeantes peuvent se libérer des perceptions sexistes (Palgrave Macmillan).