Face aux crises, le leadership ne se résume pas à détenir toutes les réponses, mais à inspirer la confiance et à mobiliser les équipes pour trouver des solutions. C’est le constat tiré par Rose Banda, directrice générale de Nation Publications Limited, lors d’un sommet sur les médias en Asie.
L’expérience de The Nation, l’un des quotidiens les plus influents du Malawi, illustre cette approche. Fondé en 1993, après la chute de trente années de dictature et l’émergence de la presse indépendante dans le pays – année où pas moins de quinze journaux ont vu le jour, selon Rose Banda – le titre a dû surmonter deux crises majeures qui ont façonné sa stratégie.
La première, survenue quinze ans après sa création, a été déclenchée par une réaction gouvernementale à ses enquêtes. « Parce que nous prenions au sérieux notre rôle de contrôle de l’action publique, il a été décrété, lors d’une allocution publique, que les entités gouvernementales et leurs employés ne devaient plus faire de publicité dans nos journaux, ni les acheter », a expliqué Rose Banda. Ce décret a eu des conséquences immédiates sur les finances du journal : « À l’époque, plus de 65 % de nos revenus provenaient du gouvernement. Une simple déclaration a donc fait disparaître 65 % de nos ressources. »
À cela s’ajoutaient, selon la directrice générale, les pressions exercées sur les collaborateurs et les craintes vis-à-vis du pouvoir en place. The Nation a pu compter sur la résilience de son personnel et son engagement envers sa mission fondatrice : contribuer à l’édification de la nation. Cet attachement à ses valeurs a permis au journal de traverser cette période difficile, même en réduisant ses coûts. « Les gens ont compris le processus et ont adhéré à ce que nous étions, ils ont accepté la situation », a-t-elle précisé.
Le journal a maintenu sa ligne éditoriale et a reçu un soutien significatif de ses lecteurs et de la société civile. « Le public était prêt à payer pour un journalisme de qualité. Nous avons ainsi noué des partenariats, trouvé des sponsors et bénéficié de diverses formes de soutien », a-t-elle témoigné. Deux ans plus tard, l’interdiction gouvernementale a été levée. « Nous avons eu du mal pendant un certain temps, mais le personnel est resté soudé. Grâce à cette détermination, nous en sommes sortis plus forts, plus respectés et plus lus », a-t-elle affirmé.
« La clé du journalisme est de toujours rester fidèle à ses convictions. Si ces convictions garantissent votre loyauté envers le public, vous obtiendrez son soutien », a-t-elle souligné.
La deuxième crise majeure a frappé The Nation pendant la pandémie de Covid-19, en même temps que l’essor des médias numériques et les bouleversements qu’il a entraînés. Le Malawi était également confronté à un ralentissement économique important, ce qui a constitué un défi supplémentaire. Le journal a alors enregistré « une baisse de 50 % de sa diffusion et une diminution d’environ 30 % de ses revenus publicitaires ». Bien qu’il ait investi dans le numérique, « les revenus générés par les médias numériques représentent moins de 10 % de nos revenus. Notre pilier reste la presse traditionnelle », a précisé Rose Banda.
Contrairement à la première crise, il a été nécessaire de déployer des efforts délibérés pour renforcer l’unité au sein de l’équipe. L’entreprise a donc mis en place des actions visant à fédérer le personnel autour d’un ensemble de valeurs, un processus décrit comme « exigeant ». « Nous avons fait appel à un consultant, organisé plusieurs sessions et avons finalement obtenu l’adhésion [des employés]. Ce n’était peut-être pas le cas de tous, mais il y avait une masse critique suffisante pour nous permettre d’avancer », a-t-elle expliqué.
En analysant ces expériences, Rose Banda a identifié plusieurs principes clés pour gérer le changement : renforcer le « pourquoi » pour mobiliser l’équipe, communiquer avec clarté et transparence, encourager l’apprentissage continu, mettre en place des équipes transversales et, surtout, donner la priorité aux personnes et à leur bien-être. « En leadership, l’intelligence émotionnelle est primordiale. Nous avons dû rester calmes et confiants, en apprenant à gérer notre propre stress en dehors de l’équipe », a-t-elle insisté. L’entreprise a également veillé à garantir la sécurité de l’emploi, ce qui a eu un impact positif sur la fidélité, la productivité et les performances.
Enfin, Rose Banda a souligné l’importance d’un leadership stable, capable d’être à la fois un roc pour l’équipe et un guide humble et curieux. « Nous avons favorisé la confiance, la sécurité psychologique, la collaboration et garanti une approche unie et éclairée », a-t-elle conclu. « Il ne s’agissait pas d’avoir la bonne carte pour naviguer sur des mers troubles, mais d’être une boussole fiable. »
