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Roula Khalaf, rédactrice en chef du FT, sélectionne ses histoires préférées dans cette newsletter hebdomadaire.
L’auteur est chercheur principal au sein du groupe de réflexion Institute for Government.
Si l’histoire de Keir Starmer se résume aujourd’hui à ces mots : « outilleur » et « zélé », alors son avenir se résume à la promesse de diriger un « gouvernement axé sur une mission ». Cette expression est utilisée depuis 18 mois. Depuis, les missions ont légèrement évolué mais sont restées pratiquement intactes : croissance, NHS, énergie propre, rues plus sûres et opportunités. L’objectif est de briser les cloisonnements internes au sein du gouvernement et d’apporter un « changement » durable – le slogan du parti travailliste.
Nous avons récemment eu un aperçu plus approfondi de la manière dont ces missions pourraient traduire en gouvernement: un comité global, présidé par le Premier ministre avec des rôles pour la vice-Première ministre Angela Rayner et le probable chancelier du duché de Lancaster Pat McFadden ; conseils de mission – avec Starmer à nouveau à la présidence ; un rôle pour des étrangers expérimentés pour partager leur expertise ; une réorientation du Trésor vers la croissance et l’investissement.
Jusqu’ici, tout va bien. Le fait que Starmer reconnaisse que s’il devient Premier ministre, il devra mettre son poids et son autorité derrière les missions est un bon point de départ. Les premières incarnations de l’unité de livraison du New Labour ont fonctionné parce que Tony Blair prenait du temps dans son agenda pour faire des bilans mensuels. Une question clé, cependant, est de savoir si Starmer peut maintenir cette concentration alors que son agenda et son agenda sont déviés par les événements. Il aura besoin d’un exécutant fidèle pour parler en son nom lorsque d’autres priorités le détourneront.
Deuxièmement, pour que cela fonctionne, il doit s’assurer que le Trésor dirigé par Reeves est un partenaire et non un obstacle. Le premier test des missions interviendra lors de la révision des dépenses. Dans le passé, les objectifs transversaux ont souffert lorsqu’ils ont dû reconstituer des budgets à partir de miettes ministérielles. Ces missions ont besoin soit de disposer de leurs propres budgets pour indiquer clairement leur priorité, soit de figurer en priorité dans chaque allocation. S’il existe des budgets de mission réservés, Starmer pourrait en confier la responsabilité à un secrétaire d’État et à un fonctionnaire.
Troisièmement, il doit y avoir un plan pour chaque mission – pour qu’il ne s’agisse plus d’un simple discours, mais d’un plan sur lequel les gens peuvent agir. Cela nécessite de la clarté sur les objectifs à court et à long terme, les étapes critiques et une compréhension des blocages potentiels du système. C’est là que la proposition d’impliquer des acteurs extérieurs peut vraiment s’avérer utile – en particulier si elle signifie que ceux qui devront apporter des changements peuvent être impliqués dès le début – plutôt que de simplement être les destinataires d’un ensemble d’instructions de Whitehall. Cela signifie également être prêt à changer de cap lorsque quelque chose qui semble prometteur se heurte à un mur de briques.
Mais quatrièmement, les gens au sein du gouvernement doivent être convaincus que contribuer à la réalisation des missions du nouveau gouvernement est essentiel à sa réussite.
Les missions telles qu’elles sont actuellement définies ne sont pas aussi transversales que le Labour aime les présenter – ou qu’elles auraient pu l’être. La mission de santé est essentiellement une mission du NHS plutôt que de lutter contre les inégalités en matière de santé ou de rendre le Royaume-Uni plus en forme. La mission climatique se concentre sur la décarbonisation de l’énergie pour « accélérer vers le zéro net » plutôt que sur les changements plus larges nécessaires pour y parvenir, avec peu d’attention sur l’adaptation au changement climatique ou l’amélioration environnementale plus générale. Cela signifie qu’il y a moins d’exigences de collaboration – mais il y a également moins de raisons d’enthousiasmer les départements au-delà des responsables.
Si le Parti travailliste veut vraiment sortir Whitehall de ses cloisonnements ministériels, il doit engendrer un grand changement de culture : persuader les secrétaires d’État de tous les secteurs du gouvernement de considérer leurs départements comme des contributeurs au succès de leurs collègues ; persuader les fonctionnaires de considérer leur rôle non pas comme celui de défendre le territoire ministériel (et les budgets) mais comme celui d’utiliser leurs connaissances et leurs idées pour aider les autres à atteindre leurs objectifs.
Lorsque cela deviendra un réflexe aussi naturel que l’est aujourd’hui la défensive, le gouvernement axé sur une mission sera devenu plus qu’un slogan.
