Publié le 30 décembre 2025 à 14h01. L’incapacité de Warren Buffett à anticiper et à investir dans la révolution numérique a pesé sur la performance de Berkshire Hathaway, notamment au sein de ses filiales opérationnelles, à commencer par son assureur automobile Geico, dépassé par son concurrent Progressive.
- Le manque d’investissement dans les technologies de l’information a fragilisé Geico face à la concurrence, lui faisant perdre des parts de marché.
- Progressive a fait de la technologie un pilier de sa stratégie, lui permettant d’optimiser ses tarifs et de mieux comprendre ses clients.
- L’exemple de Geico illustre les risques pour les entreprises établies qui négligent l’innovation numérique.
Warren Buffett, figure emblématique de l’investissement, a longtemps privilégié les valeurs traditionnelles et les entreprises solides aux modèles économiques disruptifs. Si ses choix ont souvent porté leurs fruits, cette approche s’est révélée préjudiciable face à l’essor fulgurant des technologies numériques au cours des deux dernières décennies. L’impact de cette cécité technologique ne se limite pas aux investissements boursiers de Berkshire Hathaway, mais s’est également manifesté dans la gestion de ses filiales opérationnelles.
La majorité des actifs de Berkshire Hathaway ne sont pas constitués de titres cotés en bourse, mais d’entreprises comme Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Énergie et Geico. Bien que Buffett ait investi dans l’énergie éolienne, en partie grâce aux incitations fiscales gouvernementales, il a souvent préféré maximiser les profits de ses filiales existantes plutôt que de réinvestir massivement dans leur transformation numérique. Geico, l’assureur automobile que Buffett considérait comme son « enfant préféré », en est l’exemple le plus frappant.
Depuis les années 1930, Geico s’est distingué par son modèle de vente directe, lui permettant de maintenir des coûts d’exploitation parmi les plus bas du secteur. Dans les années 1990, Buffett a renforcé cette position en construisant une image de marque américaine de confiance, notamment grâce à des campagnes publicitaires mémorables avec son gecko mascotte. Si Buffett a compris l’importance du marketing, il a eu plus de difficultés à saisir le potentiel de la technologie.
En 1996, lors de sa prise de contrôle complète de Geico, Buffett a octuplé son budget marketing, impactant temporairement ses bénéfices comptables. Il était convaincu que ces dépenses publicitaires se traduiraient par une acquisition de clients plus rentable à long terme, et il avait raison : sous sa direction, la part de marché de Geico est passée de moins de 3 % en 1996 à 12 % en 2020, le propulsant au deuxième rang des assureurs automobiles aux États-Unis, derrière State Farm.
Pendant que Geico misait sur le marketing, son concurrent Progressive investissait massivement dans la technologie. Fondée seulement un an après Geico, Progressive a commencé à moderniser ses systèmes informatiques dès la fin des années 1970. Dans les années 1980, elle a équipé ses agents d’ordinateurs et leur a fourni des disquettes pour affiner l’évaluation des risques. En 1996, Progressive est devenu le premier assureur automobile à proposer des contrats en ligne, et a continué à optimiser ses systèmes internes pour proposer des tarifs précis et compétitifs. Aujourd’hui, Progressive affirme disposer de dizaines de milliards de niveaux de tarification et peut ajuster ses prix quotidiennement grâce à sa technologie avancée. « Nous sommes une entreprise technologique qui vend des assurances », est devenu un mantra interne.
L’investissement technologique de Progressive reposait sur une vision stratégique : si Geico bénéficiait d’un avantage de coût de six points de pourcentage grâce à son modèle sans agents, Peter Lewis, PDG de Progressive de 1965 à 2000, a compris que les coûts les plus importants pour un assureur automobile étaient les indemnisations versées aux assurés, bien supérieurs aux coûts administratifs et publicitaires. En améliorant la gestion de ces « coûts de sinistres », Progressive pouvait devenir l’assureur automobile le plus compétitif.
La clé de cette gestion résidait dans la technologie. Les systèmes informatiques capables d’analyser les risques pour chaque conducteur, ainsi que les innovations comme Snapshot, un dispositif installé dans les véhicules des clients volontaires dès les années 1990 (aujourd’hui une application mobile), ont permis à Progressive de collecter des données précieuses sur le comportement de conduite. Ces données ont créé un cercle vertueux, permettant à l’entreprise de récompenser les bons conducteurs et de pénaliser les plus risqués.
Ainsi, malgré un avantage de coût initial de six points de pourcentage, Geico a vu son écart se réduire en raison de coûts de sinistres plus élevés de 11 points de pourcentage. Contrairement à Progressive, Geico disposait de plus de 600 systèmes informatiques obsolètes et n’a commencé à développer un produit similaire à Snapshot qu’en 2019, vingt ans après Progressive.
La pandémie de COVID-19 a révélé l’ampleur du retard numérique de Geico. Le confinement a entraîné une baisse de la conduite, suivie d’une reprise brutale et d’une conduite plus imprudente. Dans le même temps, l’inflation a fait grimper les coûts de réparation automobile. Ces conditions changeantes ont favorisé les assureurs dotés d’outils de suivi performants, comme Progressive, et pénalisé ceux qui en étaient dépourvus, comme Geico. Depuis 2020, Progressive a presque doublé son nombre de contrats d’assurance automobile, tandis que Geico a perdu près de 15 % de sa base de clients. Progressive est désormais le deuxième assureur automobile du pays.
L’histoire de Geico démontre que même une marque forte ne peut compenser un manque d’investissement dans l’innovation numérique. Geico est un exemple de ce qui arrive aux entreprises, même puissantes, qui ne parviennent pas à se préparer à l’avenir, rejoignant ainsi le même engrenage négatif que General Motors et Macy’s.
