Publié le 29 novembre 2025 19:01:00. Après vingt ans passés au cœur de géants tels que Moët Hennessy, Diageo et Google, un ancien cadre révèle les obstacles cachés qui freinent le changement en entreprise, soulignant un décalage crucial entre la vision extérieure et la réalité interne.
- Les organisations sont souvent entravées non pas par un manque d’idées, mais par des contraintes internes liées à l’histoire, aux ressources et aux priorités établies.
- La véritable clé du succès réside dans la capacité à identifier ce qui peut être supprimé ou amélioré, plutôt que de constamment ajouter de nouvelles initiatives.
- Une collaboration efficace entre les équipes internes et les consultants externes nécessite une compréhension mutuelle des contraintes et des objectifs de chacun.
Après deux décennies au sein de structures emblématiques – treize ans chez Moët Hennessy, six chez Diageo, quatre chez Maersk et quatre chez Google – un ancien cadre a pris du recul et a constaté un paradoxe frappant. En quittant l’intérieur du système, il est devenu évident que les solutions proposées aux entreprises étaient souvent déconnectées de leurs réalités opérationnelles.
« En tant que cadre, on est constamment sollicité par des propositions, chacun convaincu d’avoir trouvé la clé de votre problème », explique-t-il. « Chaque conversation débute avec la même assurance : ils ont découvert une capacité dont vous ignoriez l’existence, une capacité qui débloquera ce que votre propre organisation n’a pas réussi à voir. »
L’expérience a révélé que les équipes internes ne sont pas aveugles aux opportunités, mais qu’elles opèrent dans un environnement complexe, façonné par des engagements préexistants, des habitudes ancrées et des risques à gérer. Ce qui peut apparaître comme une résistance ou un manque de réactivité aux yeux d’un observateur extérieur est souvent le résultat d’un séquençage minutieux, de contraintes budgétaires et de priorités concurrentes, des éléments invisibles sans une connaissance approfondie du fonctionnement interne.
L’automatisation et l’intelligence artificielle sont souvent présentées comme des solutions pour remplacer des emplois, mais rares sont les organisations qui envisagent de réduire la taille de leurs équipes de manière significative, même lorsque l’efficacité est en hausse. L’efficacité est facile à proclamer, mais sa mise en œuvre concrète se heurte à des considérations humaines, budgétaires et stratégiques. Les incitations internes favorisent souvent la croissance des équipes et l’augmentation des budgets, ce qui crée une tension entre la rationalisation et l’expansion.
Les freins cachés au changement
Lorsqu’il était encore à l’intérieur des entreprises, le cadre a pu constater que même les bonnes idées se heurtaient à de multiples objections. Plusieurs facteurs entravaient leur mise en œuvre :
- Capacité : Qu’elle soit financière, humaine ou cognitive, la capacité limitée des ressources détermine ce qui est réalisable.
- Histoire : Chaque dirigeant porte les stigmates – et le scepticisme – des initiatives passées.
- Calendrier : Le rythme de l’entreprise, marqué par les réunions du conseil d’administration, les cycles budgétaires et les changements de direction, influence la faisabilité des projets.
- Boucliers invisibles : Les managers intermédiaires protègent souvent leurs équipes, pour des raisons légitimes ou moins avouables, en filtrant les décisions.
Les priorités ne sont pas arbitraires, elles représentent des engagements envers les employés, les partenaires et les actionnaires. La question n’est donc pas de demander aux dirigeants d’« ajouter quelque chose », mais plutôt de les aider à identifier ce qu’ils peuvent supprimer ou améliorer. Il interrogeait souvent ses interlocuteurs : « Si vous deviez réduire vos activités de moitié, quelles seraient les actions qui apporteraient réellement de la valeur, et lesquelles seraient simplement maintenues par habitude ? »
De nombreuses activités persistent d’année en année, devenant de véritables rituels de continuité : les célébrations annuelles, les gestes de soutien, le temps consacré à se montrer disponible et accessible. Ces actions renforcent la confiance, mais elles sont également chronophages. Les considérations humaines – la prise en compte des difficultés personnelles, la création d’un sentiment de stabilité – sont rarement mises en avant dans les rapports au conseil d’administration, mais elles façonnent profondément le rythme de l’organisation.
Les réflexes courants de la vie en entreprise témoignent de ces contraintes :
« Ce n’est pas mon périmètre. »
« Nous y reviendrons après le prochain cycle budgétaire. »
« Le service des achats prendra des mois. »
« Ce n’est pas comme ça que nous procédons ici. »
Ces phrases ne sont pas le signe d’une apathie, mais plutôt des mécanismes de survie dans des systèmes déjà saturés.
Lorsque les organisations s’étendent trop et trop longtemps, la capacité ne se limite pas à freiner la croissance, elle l’érode. Ce phénomène s’est accentué pendant la pandémie de COVID-19, mais il ne s’est pas arrêté là. La question n’est pas de savoir pourquoi ces réductions ont lieu, mais pourquoi le potentiel des personnes et des systèmes n’a pas été exploité plus tôt, alors qu’il était encore possible de réorienter plutôt que de réduire.
La myopie des consultants
En rejoignant l’extérieur, le cadre continue de ressentir les contraintes internes. Cette perspective, qui fait le pont entre la complexité du terrain et l’expertise externe, révèle les frictions fondamentales qui ralentissent la plupart des initiatives. À l’intérieur, être au cœur des décisions signifie souvent perdre de vue la forêt au profit des arbres. L’extérieur offre le luxe d’une distance essentielle, presque impossible à maintenir dans le réseau dense de la réalité organisationnelle.
Même si les cabinets de conseil apportent une expertise fonctionnelle précieuse, leur travail se déroule souvent en parallèle des opérations existantes. L’équipe IA travaille avec l’équipe marketing, qui implique les RH ou la communication, et la communication se perd dans les méandres des différents services. Lorsque les discussions s’éteignent entre les fonctions, que de nouvelles équipes interviennent ou qu’un responsable relationnel de longue date revient sur le dossier, le fil conducteur peut se rompre.
Ce n’est pas un manque d’intelligence, mais une réalité structurelle. Les engagements importants sont axés sur la rapidité et l’accès aux décideurs, et non sur le travail lent et intégré consistant à comprendre comment les décisions évoluent réellement au sein de l’organisation. C’est pourquoi les solutions peuvent rester théoriques, bien conçues, mais pas toujours adaptées au calendrier, à la culture ou à la capacité d’absorption de l’entreprise. Le travail a du sens en théorie, mais il a du mal à s’ancrer une fois les consultants partis.
Une étude récente menée par Procter & Gamble, impliquant plus de 700 professionnels, a montré que l’utilisation de l’IA améliore les performances de près de 40 %, car le système permet d’accéder à des perspectives auxquelles les équipes n’auraient pas eu accès autrement. L’idée est simple : même les équipes les plus performantes ne manquent pas d’idées, mais sont freinées par les frictions créées par les silos.
Recommandations pour une collaboration fluide
Le cadre recommande de se concentrer sur trois points clés :
- Contextualiser les réussites : Expliquer clairement les circonstances dans lesquelles une solution a fonctionné, car même le meilleur travail perd de sa pertinence si la situation est différente.
- Identifier les dynamiques passées : Comprendre quelles expériences ont déjà modifié les comportements et qui y était impliqué, car la plupart des blocages sont personnels avant d’être structurels.
- Analyser les incitations : Être transparent sur les modèles économiques et les intérêts de toutes les parties prenantes, afin de planifier un succès mutuel.
Les meilleurs partenaires comprennent qu’un changement efficace est une question d’interdépendances et d’enchaînement, et pas seulement d’idées.
Recommandations clés
1. Privilégier l’assemblage à l’ajout
Le problème ne réside pas souvent dans le manque de pièces, mais dans l’incapacité de connecter et de mobiliser ce qui existe déjà. Il faut donc se demander s’il faut plus de pièces pour un nouveau puzzle, ou simplement un meilleur assemblage de celles existantes.
2. Créer un espace de réflexion
La question la plus précieuse qu’un partenaire puisse poser est : « Que puis-je faire pour vous donner de l’espace de réflexion afin que vous puissiez travailler plus intelligemment et faire progresser vos initiatives ? » Créer de l’espace n’est pas une compétence générale, c’est la condition préalable à un réel progrès.
3. Traiter les partenariats comme de la gouvernance
Instaurer un plus grand sentiment de responsabilité partagée en organisant des sessions mensuelles avec les partenaires, qui agissent comme des comités de pilotage. Ces séances permettent de recadrer les situations, de revoir les dépendances et de construire une propriété partagée.
4. Écouter et s’adapter
Dans les hiérarchies où le pouvoir est concentré, la flexibilité devient un atout majeur. Le succès dépend moins des cadres que de la capacité à comprendre quand adapter le rythme, le ton ou la concentration. Il faut être à l’aise avec l’idée que la propriété peut évoluer et être curieux de connaître les autres critères de réussite.
La transformation échoue dans les lacunes que personne ne voit, et non dans les idées qui font débat. Les véritables progrès se produisent lorsque les deux parties prennent conscience – et respectent – les contraintes, les capacités et les engagements de l’autre. La transformation n’échoue pas faute d’initiatives, mais faute de compréhension de ce qu’il faut réellement pour grandir en mouvement.
Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions de Fortune.