Pourquoi de plus en plus de PDG partagent les postes les plus élevés

Publié le 13 janvier 2026 à 00h01. De plus en plus d’entreprises optent pour une direction à deux têtes, une structure qui offre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, mais qui n’est pas sans défis. Cette tendance est-elle une solution durable pour les entreprises et leurs dirigeants ?

• Le nombre d’entreprises américaines dotées de co-PDG a plus que doublé entre 2015 et 2024, passant de 11 à 24 dans le groupe Russell 3000.
• La structure de co-PDG permet de partager les responsabilités et de réduire la pression sur les dirigeants, notamment en matière d’équilibre vie privée-vie professionnelle.
• Si elle peut être bénéfique, cette organisation nécessite une forte cohésion et une vision commune pour éviter les conflits et la confusion.

Pendant près de 16 ans, Pippa Begg a dirigé Board Intelligence aux côtés de Jennifer Sundberg, en tant que co-directrice générale. Ensemble, elles ont développé cette entreprise spécialisée dans l’analyse et les services aux conseils d’administration, qui emploie aujourd’hui 200 personnes et compte parmi ses clients des entreprises de renom telles que Nationwide, Rolls-Royce et Reckitt.

« Nous sommes très différentes – avec beaucoup de yin et de yang – mais je pense qu’il est préférable de prendre des décisions à deux cerveaux plutôt qu’à un seul, car cela met fin à l’orgueil », explique Pippa Begg, basée à Londres.

Begg et Sundberg illustrent une tendance croissante : de plus en plus d’entreprises expérimentent une structure de direction à co-PDG. En 2015, 11 entreprises du groupe Russell 3000, qui regroupe les plus grandes entreprises publiques américaines, étaient dirigées par deux PDG. En 2024, ce chiffre a plus que doublé, atteignant 24, selon une analyse de MyLogIQ, une société d’information sur les entreprises. Des géants tels qu’Oracle, Comcast et Spotify ont également adopté ce modèle en 2024, rejoignant Netflix, qui a des co-PDG depuis 2020.

Les hauts dirigeants d’entreprise sont généralement très bien rémunérés. Un rapport publié l’année dernière révèle que les directeurs généraux des plus grandes entreprises britanniques gagnent en moyenne 122 fois le salaire d’un travailleur à temps plein au Royaume-Uni.

Cependant, cette responsabilité s’accompagne d’un stress important. Une enquête menée par le cabinet de conseil en leadership ICEO indique que 56 % des cadres supérieurs se sentaient épuisés en 2024. Un modèle de co-PDG permet de répartir la charge, l’imputabilité et, en fin de compte, le fardeau entre deux personnes.

Audrey Hametner, coach en leadership, observe que les co-PDG peuvent se permettre de prendre du temps que les PDG uniques pensent souvent ne pas avoir. Elle se souvient d’un client PDG qui n’avait pas pris de vacances depuis cinq ans, mais qui a pu partir en vacances en famille après avoir trouvé un partenaire co-PDG.

« Cela permet également aux dirigeants de capitaliser sur leurs forces », explique Hametner. Elle cite l’exemple d’un client précédent où un co-PDG travaillait plus étroitement avec les départements marketing et produits, tandis que l’autre se concentrait principalement sur les finances, les organismes de réglementation gouvernementaux et les services juridiques. « Vous pouvez avoir des co-PDG dont l’un est un penseur stratégique et extraverti, qui peut avoir du mal à se concentrer sur les détails, tandis que l’autre est plus soucieux des détails et aime analyser les données. »

Partager la charge de travail peut également permettre aux co-PDG de passer plus de temps avec leur famille. Un aspect souvent négligé : 60 % des PDG déclarent passer trop peu de temps avec leurs proches, selon une étude du cabinet de recrutement Russell Reynolds.

Pippa Begg a pris trois congés de maternité d’environ six mois en l’espace de cinq ans, revenant au travail à chaque fois à raison de quatre jours par semaine. Jennifer Sundberg a également pris deux congés de maternité pendant cette période. Begg souligne que cette situation est inhabituelle pour un PDG.

Quelques femmes PDG ont publiquement témoigné de leur décision de prendre un congé de maternité minimal. En effet, 71 % des femmes occupant des postes de direction prennent moins de six mois de congé par crainte de mettre leur emploi en péril, selon les données de We Are The City.

La même étude révèle une baisse de 32 % du nombre de femmes occupant des postes de direction après avoir eu des enfants. Begg attribue à son partenariat de co-PDG le fait de ne pas faire partie de ces statistiques.

« Sans la structure de co-PDG, le compromis aurait été soit trop important pour l’entreprise, soit trop important pour la manière dont nous souhaitions élever nos enfants et bénéficier d’un congé de maternité », explique-t-elle. « Si nous n’avions pas eu ce modèle, nous aurions probablement senti que nous devions trouver un nouveau PDG, voire vendre l’entreprise, ce qui arrive souvent aux entreprises dirigées par des femmes parce qu’elles ne voient pas comment cela pourrait fonctionner. Notre expérience montre que cela peut réellement fonctionner. »

Dhruv Amin et Marcus Lowe, les co-fondateurs et co-PDG d’Anything, une startup spécialisée dans le “vibe coding” (qui permet à quiconque de créer une application sans savoir coder), illustrent également les avantages de ce modèle. Grâce à cette organisation, Amin a pu prendre deux congés paternité de trois semaines chacun en 2024 et 2025.

« Marcus m’a couvert à chaque fois. Nous avons tous les deux eu des moments où nous étions très sollicités pour l’entreprise, et d’autres où nous l’étions moins. Cette structure nous donne la permission d’être humains sans que tout ne s’effondre », explique Amin, basé à San Francisco.

En Finlande, Denise Johansson a pu s’absenter de son travail pendant trois semaines lorsque son père est décédé subitement en 2024. Elle est co-PDG et co-fondatrice de la plateforme de traitement des paiements Enfuce avec Monika Liikamaa depuis 2016.

« Ce fut un choc émotionnel énorme, qui s’est accompagné de nombreuses responsabilités inattendues, car j’ai hérité d’une autre entreprise en même temps », explique Johansson, qui vit à Mariehamn, dans les îles Åland.

« Monika est intervenue sans hésitation, a assumé une plus grande part de la charge quotidienne et m’a donné l’espace dont j’avais besoin pour faire face au deuil et aux problèmes pratiques. »

Avec six enfants à eux deux, Johansson et Liikamaa peuvent également passer du temps en famille pendant que l’autre tient le fort. « Si mes enfants ont besoin de moi, je serai là pour eux, sans aucun doute. Nous nous coordonnons pour que les moments importants pour nos enfants soient protégés, tout en veillant à ce que l’entreprise reste sur la bonne voie », déclare Johansson.

Cependant, le modèle de co-PDG n’est pas encore une solution courante à long terme. Salesforce, SAP et Marks and Spencer ont tous nommé des co-PDG au début des années 2020, mais cette situation n’a pas duré plus de deux ans.

Tierney Remick, vice-présidente et co-responsable du conseil d’administration mondial et du cabinet de PDG du cabinet de conseil aux entreprises Korn Ferry, basé à Chicago, observe que les co-PDG ont tendance à mieux fonctionner dans des entreprises indépendantes, sans structures complexes, et avec deux personnes qui ont déjà travaillé ensemble.

« Sinon, il peut y avoir des luttes de pouvoir, un désalignement de la vision et une confusion au sein de l’entreprise. Il est généralement très difficile pour les dirigeants d’établir leur partenariat, de diriger l’entreprise et de faire évoluer la stratégie – et de le faire d’une manière qui ne crée pas de confusion au sein de l’organisation – s’ils ne se connaissent pas », explique Remick.

Les co-PDG peuvent également être utilisés comme une forme de planification de la succession pour déterminer si l’un d’eux deviendra finalement le seul PDG. « Il y a énormément de planifications de succession en cours en ce moment. Et il est vrai que le nombre de PDG « prêts maintenant » a diminué au cours des dernières années », ajoute-t-elle.

« Nous voyons donc les conseils d’administration trouver différentes manières d’élargir les rôles et les responsabilités des dirigeants à haut potentiel, pour voir comment ils accélèrent et se développent dans un marché qui crée chaque jour beaucoup de changements et d’ambiguïtés. »

Pour Pippa Begg, ses années de co-PDG ont pris fin en 2024 lorsque Board Intelligence a acquis des bailleurs de fonds en capital-investissement, ce qui a constitué un moment naturel pour Jennifer Sundberg de se retirer. Sundberg reste membre du conseil consultatif de la société.

Aujourd’hui, Begg est l’unique PDG, mais elle reconnaît qu’elle a moins de temps à consacrer à sa famille. Son mari a donc quitté son emploi pour être plus présent à la maison. Après que leur plus jeune enfant a commencé l’école en septembre dernier, il a créé un cabinet de conseil dans lequel il travaille pendant les heures de classe.

« Il assume le fardeau de la vie domestique et familiale. Cela suscite encore des sourcils lorsqu’il est convoqué à une réunion et qu’il dit que cela doit avoir lieu entre 10 heures et 15 heures. Ils sont choqués qu’un homme ait dit cela », conclut Begg.