Les dernières années ont été marquées par des crises qui ont marqué une génération – politique, économique, sociétale et environnementale. Une grande partie de ce que nous tenions autrefois pour acquis dans le monde du travail a été remise en question, et beaucoup de ce qui était auparavant inimaginable fait désormais partie de la réalité quotidienne. Mais le désabonnement est loin d’être terminé. Comme nous l’a dit une récente recrue d’un cabinet de conseil international : « Nous sommes au début, et non à la fin, de bouleversements massifs dans nos vies professionnelles. »
Ces bouleversements suscitent toutes sortes de questions sur l’avenir du travail. Où allons-nous ? Que nous réserve l’avenir et comment les dirigeants peuvent-ils s’y préparer ? Sur quoi devraient-ils se concentrer lorsqu’ils font progresser leur organisation ? La numérisation et les capacités croissantes de l’IA ? Les nombreuses répercussions du passage au travail hybride ? Le bien-être des salariés ? Les priorités changeantes des millennials et des baby-boomers ? Des questions de responsabilité sociale et environnementale ? Le contexte géopolitique instable et notre avenir économique incertain ?
Face à ces multiples enjeux concurrents – mais interdépendants –, les dirigeants se sentent naturellement dépassés. « J’ai fait tout ce que je pouvais pour maintenir la cohésion de cette entreprise pendant la pandémie », nous a déclaré le PDG du cabinet de conseil susmentionné. « Quand je réfléchis à l’ampleur des défis qui nous attendent, j’ai l’impression que je n’ai plus rien à donner. »
Nous sommes des spécialistes du leadership, de la durabilité et du changement organisationnel. Ces dernières années, nous avons concentré notre attention sur la meilleure manière pour les dirigeants et les organisations de relever ces défis. Et ce que nous avons appris, tant dans nos recherches universitaires que dans nos conseils professionnels, c’est que si les dirigeants espèrent comprendre et s’adapter aux forces qui remodèlent le travail, ils devront commencer à réfléchir plus spécifiquement à trois domaines importants de préoccupation : 1) l’avenir de ouvriers2) l’avenir de fonctionnementet 3) l’avenir de travail lui-même.
En d’autres termes, le OMSle quoiet le pourquoi de travail.
Trois domaines de préoccupation
Le OMS, quoi et pourquoi du travail sont profondément liés. Réfléchir à la façon dont ils sont liés ne nous aidera pas à prédire avec précision l’avenir, mais cela nous aidera à nous y préparer. Considérons donc chacun tour à tour.
L’avenir des travailleurs (le OMS).
L’introspection induite par la pandémie et l’expérience bouleversante du confinement ont amené de nombreuses personnes à s’interroger sur le rôle du travail dans leur vie. Ils se posent de profondes questions sur ce que leurs organisations exigent d’eux et se demandent si leurs organisations sont dignes de leur engagement. Dans le même temps, ils revendiquent souvent le droit de mettre davantage d’eux-mêmes au travail, ce qui a obligé les dirigeants à accorder beaucoup plus d’attention que par le passé aux questions concernant, entre autres sujets, le sexe, la race des employés. , la religion et la sexualité.
Mais les dirigeants qui se concentrent trop sur la satisfaction des divers besoins individuels peuvent perdre de vue la situation dans son ensemble. Les questions et préoccupations des salariés concernant le travail résultent de la collision entre deux forces puissantes : les réalités macro-socio-économiques d’aujourd’hui, d’une part, et les conceptions acceptées depuis longtemps de ce que signifie appartenir à une organisation et faire du « bon » travail, d’autre part. autre. Toute réflexion sur l’avenir du travail doit prendre en compte cette évolution du statut du OMS et quel est son rapport avec quoi et pourquoi.
L’avenir du travail (le quoi).
Le travail hybride, à distance et flexible est là pour rester. Malgré les tentatives visant à obliger le personnel à retourner au bureau, les niveaux de travail à distance restent quatre à cinq fois plus élevés qu’avant la pandémie. Ces nouvelles pratiques modifient fondamentalement la façon dont les gens travaillent, où ils travaillent et quand ils travaillent, mais leurs conséquences ne sont pas encore pleinement comprises.
Les dirigeants se sentent sous pression pour annoncer des politiques « standardisées », afin d’apporter une certaine certitude rassurante au milieu d’une ambiguïté inconfortable. Mais dans le contexte macroéconomique instable actuel, un sentiment de certitude quant à la manière dont nous devrions travailler ne peut être qu’illusoire et éphémère.
Parallèlement, la numérisation remodèle rapidement la manière dont les personnes et les machines interagissent, affectant les tâches que nous effectuons, les rôles que nous remplissons et les arrangements organisationnels qui nous guident et nous soutiennent. D’ici le milieu des années 2030, jusqu’à 30 % des emplois pourraient être menacés d’automatisation, et les développements rapides actuels de l’IA ont amené l’avenir au présent beaucoup plus rapidement que prévu. Comment les dirigeants peuvent-ils façonner les environnements de travail et les tâches des employés qui sont en constante évolution en raison de l’évolution rapide des systèmes technologiques ?
L’avenir du travail (le pourquoi).
Les forces macroéconomiques à long terme et les chocs à court terme créent une multitude de nouvelles exigences pour les entreprises à mesure que nous nous adaptons aux nouvelles infrastructures énergétiques, au vieillissement des populations et à une planète plus chaude et plus turbulente. Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement sont de plus en plus fréquentes. Les événements politiques galvanisent également des changements rapides dans l’opinion publique – à propos des inégalités raciales, par exemple, ou des relations commerciales avec la Russie et la Chine. Parallèlement à ces changements macroéconomiques, les désirs et les actions des individus évoluent, reflétant des différences croissantes dans les valeurs, les aspirations et les choix de vie.
Certains dirigeants réagissent par de nouvelles déclarations d’intention, définissant comment ils répondront aux besoins sociétaux parallèlement aux attentes de plus en plus diverses des actionnaires. Mais ces tentatives visant à adopter une vision à long terme sont semées d’ambiguïtés à court terme, car les tentatives visant à redéfinir le rôle des entreprises dans la société déclenchent des réactions négatives. Il faut s’y attendre alors que nous travaillons sur des changements culturels et commençons à développer une nouvelle compréhension de « ce à quoi ressemble une bonne entreprise » et, par conséquent, de ce qu’est un bon travail.
Nous avons plus d’agence que nous ne le pensons
Les bouleversements qui remodèlent le qui, le quoi et le pourquoi du travail semblent hors de notre contrôle et, dans une certaine mesure, cela continueront. Même si la direction à suivre est claire, personne ne peut prédire avec certitude quand et où surviendra la prochaine crise opérationnelle ou humaine, ni si elle sera déclenchée par la technologie, la guerre, le climat ou des troubles sociaux. Pour retrouver sa capacité d’agir, il faut d’abord reconnaître notre rôle dans ce système complexe et remarquer à quel point les travailleurs, le travail et le travail lui-même sont étroitement liés. En fin de compte, l’avenir du travail n’est pas « là-bas ». C’est en nous et dans nos organisations, et nous pouvons contribuer à le façonner avec nos collègues à travers les étapes décrites ci-dessous.
Dirigez collectivement malgré l’incertitude.
Face aux défis environnementaux et géopolitiques complexes, il est généralement admis qu’une action localisée ne peut avoir qu’un effet limité et que les solutions résident dans une action collective. Tout comme les nations agissant seules sont faibles et inefficaces pour faire face aux défis complexes au niveau du système, les dirigeants des organisations le sont également. Pour relever les défis du travail de demain, les dirigeants doivent comprendre qu’il ne s’agit pas d’une responsabilité individuelle mais plutôt d’une responsabilité collective qui rassemble une coalition complexe de collègues au sein de l’organisation. Leadership collectif est un élément essentiel de l’avenir du travail.
Vous souvenez-vous du PDG épuisé d’un cabinet de conseil dont nous parlions au début de cet article, qui a le sentiment de n’avoir « plus rien à donner » ? Il est accablé par son sens des responsabilités quant à l’élaboration de l’avenir du travail dans son organisation. Mais il ne devrait pas avoir à assumer seul cette responsabilité. Le fardeau est collectif. Son travail consiste à rassembler des dirigeants potentiels à tous les niveaux de l’organisation pour travailler sur cette question, élargir la vision collective et contenir l’incertitude émotionnelle.
Développez la vision collective.
La complexité actuelle des défis du monde du travail transcende les hiérarchies, les générations, les fonctions et les zones géographiques. Ils ne peuvent être résolus qu’en réunissant plusieurs groupes de parties prenantes ayant des intérêts concurrents qui peuvent collectivement générer un large éventail d’informations et aider l’organisation et ses dirigeants à surmonter avec succès l’incertitude. Par définition, ceux qui sont au sommet d’une organisation ont le plus à perdre à court terme et peuvent donc être réticents à se poser les questions les plus difficiles sur l’avenir. Pendant ce temps, ce sont les salariés les plus jeunes qui ont le plus à gagner à long terme, car le statu quo n’a que peu de valeur pour eux. C’est pour cette raison que de nombreuses organisations avec lesquelles nous travaillons explorent des moyens d’intégrer des voix nouvelles et inconnues dans leurs discussions sur le leadership.
Contenir l’incertitude émotionnelle.
Si les dirigeants doivent s’adresser à l’ensemble de leur organisation pour lancer et soutenir des initiatives de leadership, ils doivent également créer des garde-fous émotionnels. À tout moment, l’un des rôles clés des dirigeants est de trouver le meilleur équilibre entre le besoin d’autonomie des individus et le besoin de contrôle de leur organisation. Même si les jeunes collègues, en particulier, ont soif d’autonomie et d’opportunités de poursuivre leurs passions au travail, ils ont néanmoins besoin d’être rassurés par la foi en l’identité collective de leur organisation et en leur position au sein de celle-ci. Les dirigeants doivent rappeler aux employés les meilleurs aspects du passé de leur organisation, réaffirmer leur identité culturelle et fournir une base solide à partir de laquelle construire un avenir collectif.
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En fin de compte, nous voulons tous appartenir à quelque chose de plus grand que nous-mêmes et dans lequel il vaut la peine de s’engager. Mais les organisations auxquelles nous appartenons ont changé, et nous aussi. Face à des défis qui s’accumulent de façon insurmontable, il est tentant de s’en détourner et d’essayer de continuer comme « normal ». Mais lorsque l’ancien sens de la normalité n’est plus d’actualité, comme c’est le cas aujourd’hui dans le monde du travail, nous devons apprendre à réfléchir clairement à ce qui se passe. Nous devons reconnaître que nous ne parviendrons finalement à donner un sens à cette période de transformation difficile et passionnante qu’en créant un nouveau sentiment de normalité pour nous-mêmes, un sentiment qui s’adapte plutôt qu’il ne résiste à l’ambiguïté et à l’incertitude persistante. Ce n’est tout simplement pas quelque chose que nous pouvons faire de manière isolée. Mais au sein de nos organisations, en nous concentrant sur le leadership collectif, nous pouvons commencer à le faire ensemble.
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2023-09-28 12:05:50
