Le rôle de directeur des données (CDO) n’a été créé qu’en 2002, mais il s’est énormément développé depuis. Dans une enquête récente auprès de grandes entreprises, 83 % ont déclaré avoir un CDO. Ce n’est pas surprenant : les données et les approches pour les comprendre (analyse et IA) sont extrêmement importantes dans les organisations contemporaines. Ce qui fait froncer les sourcils, cependant, c’est que le travail de CDO est terriblement mal défini. Soixante-deux pour cent des CDO interrogés dans la recherche que nous décrivons ci-dessous ont indiqué que le rôle de CDO est mal compris et que les titulaires du poste ont souvent rencontré des attentes diffuses et des mandats courts. Il est clair que les CDO doivent se concentrer sur l’ajout de valeur visible à leurs organisations.
Une partie du problème est que les approches traditionnelles de gestion des données sont peu susceptibles de fournir une valeur visible en elles-mêmes. De nombreux cadres non techniques ne comprennent pas vraiment le travail du CDO et ont du mal à reconnaître quand il est bien fait. Les CDO sont souvent invités à se concentrer sur la prévention des problèmes de données (initiatives axées sur la défense) et sur des projets de gestion des données tels que l’amélioration des architectures de données, la gouvernance des données et la qualité des données. Mais les données ne seront jamais parfaites, ce qui signifie que les dirigeants seront toujours quelque peu frustrés par la situation des données de leur organisation. Alors que les améliorations dans la gestion des données peuvent être difficiles à reconnaître ou à mesurer, les problèmes majeurs tels que les piratages, les violations, les données perdues ou inaccessibles, ou la mauvaise qualité sont beaucoup plus faciles à reconnaître que les améliorations.
Alors comment les CDO peuvent-ils démontrer qu’ils créent de la valeur ? Les principales façons dont les données ajoutent de la valeur aux entreprises sont de leur permettre de comprendre et de prédire les performances commerciales et le comportement des clients, et de les intégrer dans les produits et services – toutes des initiatives axées sur l’infraction. Les CDO doivent donc être en mesure d’aider les entreprises à créer de la valeur grâce à une meilleure utilisation et consommation des données.
C’est l’un des principaux objectifs d’un récent projet de recherche parrainé par Amazon Web Services auquel les trois auteurs ont contribué. Il comprenait une vaste enquête auprès de 250 CDO qui assistent au MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium, ainsi que des entretiens approfondis avec 25 titulaires éminents de ce poste. Parmi les CDO interrogés, 41 % ont déclaré définir le succès par la réalisation d’objectifs commerciaux – nettement plus que ceux qui ont mesuré le succès en termes de gestion du changement ou de changement de culture (19 %), de réalisations techniques (5 %), de prévention de problèmes de données graves (2 %), ou une combinaison égale de ces facteurs (32 %).
Sur la base des informations de cette recherche, nous décrirons ci-dessous plusieurs étapes de création de valeur. Nous commencerons par quelques approches qui fonctionnent pour chaque type d’organisation, puis nous en décrirons certaines qui dépendent de la maturité analytique et de la gestion des données de l’entreprise qui emploie le CDO.
Comment les CDO peuvent créer de la valeur
Assumer la responsabilité de l’analyse et de l’IA.
Ces initiatives sont considérées comme offrant le plus de valeur : 35 % des CDO interrogés pensent qu’il faut se concentrer sur un petit ensemble de projets d’analyse ou d’IA clés pour offrir le plus de valeur. Une majorité de CDO (64 %) consacrent également leur temps à la mise en place de nouvelles initiatives commerciales basées sur les données, l’analyse ou l’IA. Cela en fait – officiellement ou officieusement – des responsables des données et de l’analyse, qui est une variante à croissance rapide du titre CDO. Plusieurs CDO ont commenté lors des entretiens que la combinaison de la gestion de l’offre et de la demande de données est efficace pour apporter de la valeur.
À des niveaux de maturité inférieurs, concentrez-vous sur quelques projets clés de valeur pour les parties prenantes.
Si votre organisation en est au début de son parcours de données et d’analyse, choisissez quelques cas d’utilisation de l’analyse et de l’IA à développer sur la base de consultations avec les principales parties prenantes. Assurez-vous que ces quelques projets sont déployés avec succès. Et ne faites pas bouillir l’océan : modernisez l’environnement de données uniquement lorsque des applications d’analyse ou des cas d’utilisation d’IA particuliers sont en cours de développement. Les chefs d’entreprise peuvent alors voir le lien entre la modernisation des données et la valeur commerciale qu’elle génère.
Concentrez-vous sur les produits de données.
Les produits de données sont des combinaisons de données et d’analyses/IA pour obtenir un résultat spécifié pour un client ou un employé. Un exemple pourrait être un nouveau modèle de simulation pour déterminer si les clients de la gestion de patrimoine survivront à leur épargne, ou un modèle d’attrition pour prédire les départs d’employés. L’adoption d’un produit de données basé sur l’analyse, qui englobe toutes les activités, de l’idéation au déploiement et à la maintenance continue, est un bon moyen d’assurer la création de valeur. L’accent mis sur le produit garantit que les scientifiques des données, les ingénieurs des données et les autres membres d’une équipe de produits de données ne se contentent pas de créer des algorithmes, mais collaborent plutôt au déploiement d’applications critiques pour l’entreprise. Trente-neuf pour cent ont déclaré qu’ils “adoptaient une orientation de gestion des produits de données avec les chefs de produit”. Il s’agit d’un concept relativement nouveau, il est donc surprenant que beaucoup aient déjà adopté un produit axé sur les données.
Manav Misra, responsable de l’analyse et des données chez Regions Bank, s’assure que chacun des produits de données que son équipe développe est déployé avec succès et que la valeur pour l’entreprise est soigneusement mesurée. Pour chaque produit de données, ils ont des réunions trimestrielles du comité de pilotage, au cours desquelles l’équipe commerciale – les dirigeants de l’unité commerciale ou fonctionnelle qui a parrainé le développement du produit de données – fait le rapport, et l’équipe de Misra assiste à la réunion.
Mesurer et documenter les résultats.
Mesurer soigneusement les résultats et la valeur des projets clés, parfois en collaboration avec l’organisation financière, aide les CDO à démontrer et à faire connaître la valeur. Sebastian Klapdor, CDO de la société de services d’impression et de conception Vista, est également un ardent défenseur des produits de données et veille à ce que tous les produits de données de Vista aient un impact en les évaluant tous les trimestres avec une approbation de tout avantage monétaire de l’organisation financière. En seulement quelques années, son organisation CDO a enregistré 90 millions de dollars de bénéfices supplémentaires – un chiffre impressionnant pour une entreprise avec 1,5 milliard de dollars de revenus en 2021. Certains CDO ont également créé des tableaux de bord en ligne pour décrire les réalisations et la valeur de leur organisation en ce qui concerne les données et les résultats commerciaux basés sur les données.
Établissez des relations avec des pairs et des chefs d’entreprise qui l’obtiennent.
Les CDO qui réussissent trouvent des chefs d’entreprise – et des parties de l’entreprise – qui apprécient déjà les données à un degré substantiel et qui peuvent être des partenaires pour fournir une valeur basée sur les données. Les initiatives de données, d’analyse et d’IA nécessitent des changements substantiels non seulement dans les domaines techniques, mais également dans les processus, la culture, les compétences et les relations client/fournisseur. Ils ne peuvent être menés à bien sans un solide soutien de la haute direction. Les CDO ont besoin de relations étroites et basées sur la confiance avec ces cadres supérieurs.
Stratégies pour les entreprises avancées
Certaines autres approches pour fournir de la valeur dépendent de la sophistication de l’entreprise impliquée dans l’analyse, l’IA et leurs fondements de gestion des données.
Les entreprises hautement sophistiquées peuvent se concentrer sur la gouvernance des données.
La gouvernance des données est une priorité absolue pour l’activité CDO dans notre enquête, mais c’est un moyen difficile d’obtenir de la valeur. Cela implique un changement de comportement et la demande aux utilisateurs de données d’entreprendre des activités de gestion des données qui ne font pas partie de leurs tâches définies. Compte tenu de la difficulté d’une gouvernance efficace des données, seuls les CDO qui ont établi de la valeur par d’autres moyens peuvent vouloir en faire une priorité. Certains CDO tentent d’établir une « gouvernance par conception », dans laquelle les systèmes et les structures de données imposent l’utilisation appropriée des données via des architectures de données et des actifs de données réutilisables. Cependant, cette approche n’en est encore qu’à ses balbutiements et elle nécessite également un niveau élevé de sophistication de la gestion des données.
Les entreprises avancées devraient travailler à la création d’une culture axée sur les données, même s’il est difficile de montrer rapidement de la valeur.
Un pourcentage élevé (69 %) de CDO consacrent une fraction substantielle de leur temps à des initiatives de culture axée sur les données, et la raison est claire : 55 % considèrent l’absence d’une culture axée sur les données comme un défi majeur pour atteindre les objectifs commerciaux. Les initiatives culturelles impliquent généralement des programmes de littératie des données et des tentatives d’inculquer des décisions basées sur les données dans l’ensemble de l’organisation. Cependant, ces activités culturelles impliquent également un changement de comportement et peuvent être lentes à se concrétiser. Par conséquent, les CDO ne devraient entreprendre un changement culturel que de manière mesurée s’ils n’ont pas déjà apporté une valeur substantielle par d’autres moyens.
Créez une infrastructure d’analyse et de données si votre organisation est sophistiquée.
Certains CDO dans des sociétés d’analyse et d’IA relativement avancées ont souligné que la réalisation de projets clés ne suffit pas. Ils ont estimé que les CDO devaient à terme créer une infrastructure pour accélérer l’utilisation des données, de l’analyse et de l’IA dans toute l’entreprise.
Todd James, qui dirige les données et l’IA pour 84.51°, la filiale de science des données de The Kroger Co., a déclaré : « Un ensemble de cas d’utilisation stratégiques ne suffit pas. Cela crée un ensemble de solutions ponctuelles. Vous devez être capable d’évoluer en disposant d’un ensemble de capacités analytiques réutilisables… Nous essayons de créer un composable [built from modular components] ensemble d’applications d’analyse et d’IA accessibles via des API. » De même, le responsable des données d’entreprise et de l’apprentissage automatique d’une grande banque se concentre fortement sur le développement de l’échelle et de l’infrastructure pour l’apprentissage automatique. Il a noté dans une interview : “Avec ML, nous nous dirigeons vers des plateformes dont tout le monde peut profiter, avec à la fois la standardisation et l’automatisation. Nous voulons éliminer l’unicité arbitraire et nous débarrasser des plates-formes ML temporaires. » La banque construit également un magasin de fonctionnalités : un référentiel de variables réutilisables pour les modèles ML.
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Il ne fait aucun doute que les organisations ont besoin de directeurs des données et que le travail est là pour rester tant que ses titulaires ajoutent de la valeur. Certains le font clairement. L’emploi peut avoir des durées moyennes courtes, mais 30 % des CDO de notre enquête occupaient déjà leur emploi depuis plus de six ans. Si les CDO adoptent ces approches et des approches connexes pour produire une valeur tangible avec les données, l’analyse et l’IA, ils joueront un rôle déterminant dans la transformation de leurs organisations en concurrents plus numériques et axés sur les données. Comme l’a dit Bill Groves, un CDO vétéran qui a occupé le poste chez Walmart, Honeywell et Dun & Bradstreet, “Ce [the CDO function] n’est pas une organisation de services ; c’est une organisation de transformation.
