Nous aimons les équipes. Nous le faisons vraiment. Entre nous deux, nous avons passé plus de 40 ans à étudier, enseigner et coacher des équipes dans des organisations – c’est pourquoi nous sommes surpris de nous retrouver à écrire un article dans lequel nous nous demandons si les équipes sont aussi pratiques ou nécessaires au travail de la connaissance comme ils l’étaient autrefois.
Notre réflexion est guidée par les nombreuses conversations que nous avons eues récemment avec des employés à tous les niveaux, des stagiaires d’été aux PDG. À tous les échelons, nous entendons des inquiétudes concernant l’équilibre travail-vie personnelle, l’épuisement professionnel, la déconnexion des employés et le roulement. Pour ceux qui travaillent ou dirigent des équipes, la pression semble être encore plus grande – et nous pensons savoir pourquoi.
Quand les équipes travaillent
Tout d’abord, revenons un peu en arrière pour nous rappeler pourquoi nous avons commencé à utiliser tant d’équipes dans le travail intellectuel, car elles sont relativement nouvelles.
Les équipes de cols blancs sont devenues le paradigme organisationnel de premier plan au début des années 1980 en réponse aux progrès technologiques et à la mondialisation de l’économie. La raison pour laquelle les équipes sont devenues si populaires est que lorsqu’elles travaillent, elles vraiment travail. Les grandes équipes peuvent générer des solutions créatives à des problèmes complexes, ainsi qu’offrir des expériences enrichissantes de camaraderie et de défi pour les employés. En effet, les équipes performantes vont au-delà d’excellents produits de travail – elles créent également des opportunités de croissance pour les membres et le type de culture que les gens ont hâte de rejoindre.
Quand les équipes ne fonctionnent pas
Malheureusement, même les équipes les plus performantes entraînent des coûts. Ces coûts sont bien connus depuis des décennies. Dans une interview de 2009 avec HBR intitulée « Pourquoi les équipes ne fonctionnent pas », notre regretté mentor, J. Richard Hackman, a déclaré : « La recherche montre constamment que les équipes sont sous-performantes, malgré toutes les ressources supplémentaires dont elles disposent. En effet, les problèmes de coordination et de motivation réduisent généralement les avantages de la collaboration. »
Nous avons soulevé nos propres préoccupations concernant la durabilité du travail d’équipe dans un article que nous avons écrit au début de la pandémie, où nous avons conseillé aux gestionnaires d’adopter une approche de triage pour identifier et gérer les facteurs de stress de l’équipe. Alors que nous nous tournons vers l’avenir post-pandémique, nous prévoyons que ces facteurs de stress continueront d’augmenter, ce qui signifie qu’il est temps de réévaluer quand et comment utiliser les équipes dans les organisations.
Les équipes en valent-elles encore la peine ?
Avant de se précipiter pour reproduire les structures d’équipe ou d’investir dans une technologie de soutien d’équipe, nous exhortons les gestionnaires à refaire le calcul une fois de plus pour s’assurer que les avantages l’emportent sur les coûts. Malheureusement, le travail hybride peut faire pencher la balance dans la mauvaise direction.
Augmentation des coûts
Les équipes ont toujours dû consacrer beaucoup de temps, d’énergie et d’attention à des tâches de coordination telles que la diffusion et la direction des informations, des ressources et du travail ; établir des normes saines et résoudre les conflits; aligner les motivations et les efforts ; intégrer des personnalités disparates; et la mise en place de livrables combinés. Travailler à l’échelle mondiale ajoute des différences de fuseau horaire, culturelles et linguistiques au mélange comme base de sous-groupes ou de malentendus. Pour ces raisons, la surcharge de collaboration est un risque depuis un certain temps.
L’augmentation généralisée du travail hybride a massivement multiplié cette complexité. En gardant à l’esprit que tous les coûts décrits ci-dessus existent toujours, les membres de l’équipe se sont dispersés davantage – travaillant parfois au bureau et à d’autres à distance et à différents endroits, chacun offrant des ressources et des distractions différentes. Il est important de garder à l’esprit que les dirigeants ne doivent pas penser aux membres de l’équipe de manière indépendante, car la position de chaque individu affecte également la configuration de l’ensemble de l’équipe – créant de nouveaux sous-groupes, majorités, minorités et isolats – avec un effet significatif.
Comme si la coordination entre ces sites n’était pas assez complexe, les employés exigent plus d’autonomie lorsqu’ils travaillent au bureau, ce qui signifie également essayer d’aligner les horaires changeants. Même ces modèles sont une cible mouvante : une étude mondiale de 2022 révèle que plus de la moitié de la main-d’œuvre envisage d’augmenter son niveau d’hybridité à l’avenir. Tout cela ajoute considérablement à la complexité des tâches de coordination que les équipes doivent entreprendre – et au coût en temps, en efforts et en énergie pour le faire.
Ce niveau de variance créé par le travail d’équipe hybride n’a jamais été vu auparavant dans la vie organisationnelle et amène de nombreux gestionnaires au point de rupture. Dans cette même étude récente, 74 % des managers mondiaux ont déclaré ne pas disposer actuellement des ressources ou de l’influence nécessaires pour bien gérer leur main-d’œuvre hybride.
Prestations réduites
En plus des coûts de coordination croissants, les équipes contemporaines connaissent des avantages réduits. La recherche a révélé que la collaboration en équipe a été particulièrement altérée en termes de travail créatif, de vision et de résultats de prise de décision depuis le début de la pandémie.
Les équipes distantes et hybrides souffrent également d’un manque de lien social et d’appartenance. Nous avons vu dans nos propres recherches que les cadres mondiaux se sentent moins connectés que jamais, bien qu’ils fassent partie en moyenne de trois équipes de travail. En fait, faire partie d’une équipe peut donner l’impression aux gens Suite solitaire parce qu’il crée un effet de contraste. Si les employés s’attendent à vivre des relations solides avec leurs coéquipiers et qu’ils ne le font pas, ils ressentent souvent la déception et la solitude avec plus d’acuité.
Et si les maths ne fonctionnent pas ?
De nouveaux conseils pour réduire certains de ces coûts et créer des équipes plus soudées et plus soudées au-delà des frontières des bureaux distants font leur apparition – par exemple, donner aux petits groupes les moyens de prendre des décisions et favoriser la sécurité psychologique. Si ces étapes d’intervention d’équipe ne font pas bouger l’aiguille, il est temps de penser à des alternatives d’équipe.
L’un des choix consiste à dissoudre ou à réduire considérablement les équipes au profit d’une proportion plus élevée de contributeurs individuels. Certains appellent même à réduire les emplois aux tâches pour désagréger davantage le travail.
Une solution moins radicale consiste à passer des « vraies équipes » à l’utilisation de « groupes co-agissants ». Comme nous l’avons indiqué dans des recherches antérieures, les véritables équipes ont un état d’esprit partagé, une mission conjointe convaincante, des rôles définis, une composition stable, une interdépendance élevée et des normes claires. Les groupes de co-action représentent une confédération lâche d’employés qui plongent dans et hors des interactions collaboratives au fur et à mesure qu’un projet ou une initiative se déroule.
Dans cette configuration, il y a encore beaucoup de travail de coordination à faire, peut-être même plus. Pourtant, le processus devient plus rationalisé et contrôlable. Par exemple, plutôt que d’orchestrer des réunions d’équipe sur une base quotidienne ou hebdomadaire, les managers peuvent se concentrer sur le contact avec chaque membre du groupe individuellement. Étant donné que les interactions individuelles nécessitent la combinaison de seulement deux calendriers et sont plus faciles à réaliser de manière synchrone et asynchrone, elles sont susceptibles d’entraîner une réduction des coûts de coordination par rapport aux équipes hybrides.
Il existe également un certain potentiel pour que les groupes co-agissants entraînent des avantages réduits par rapport aux meilleures équipes hybrides, en particulier pour la créativité, la collaboration et la camaraderie. Nous pensons que cet inconvénient peut être atténué (et l’avantage augmenté) en suivant certains principes pour des groupes de co-action efficaces :
- Concevez des projets pour inclure quelques moments « big bang » de remue-méninges, de prise de décision et de socialisation. Cela aidera à remonter le moral et à générer certaines des synergies que les équipes peuvent fournir.
- Recrutez des employés avec des qualités telles que l’autonomie, la flexibilité et la coopération. Clarifiez l’attente selon laquelle ils devront être capables de passer régulièrement d’un travail indépendant à un travail collaboratif.
- Créez des incitations et des structures de récompense qui renforcent la coopération et minimisent la concurrence entre les membres du groupe.
- Utilisez des tableaux de bord et d’autres systèmes de surveillance transparents pour aider l’ensemble du groupe à suivre les flux de travail et les progrès.
- Créez des protocoles d’intégration et d’intégration standardisés pour minimiser les perturbations lorsque les travailleurs rejoignent et quittent les groupes.
- Développer des programmes de formation polyvalente et offrir plus d’opportunités de développement professionnel pour donner aux employés plus de flexibilité dans la façon dont ils peuvent contribuer.
- Arrêtez d’appeler les groupes « équipes » et évitez de trop promettre le degré de cohésion et d’appartenance attendu d’eux.
En outre, les organisations doivent continuer à chercher des moyens de remplacer les gains autrefois générés par les équipes. Par exemple, ils peuvent créer des mécanismes de soutien social pour les employés (par exemple, des groupes de ressources pour les employés), ouvrir des opportunités de brainstorming (par exemple, des hackathons) et des activités de renforcement de la culture convaincantes (par exemple, des retraites d’entreprise).
Alors, est-ce la mort du travail d’équipe ?
Je le répète, nous ne sommes pas anti-équipe. Dans toute leur splendeur, les équipes valent l’investissement, même aujourd’hui. Pourtant, nous savons aussi bien que quiconque à quel point il peut être difficile de les exécuter avec succès. Trop souvent, les équipes tombent en dessous de leur potentiel. Si tel est le cas dans votre organisation, il est temps de réfléchir plus sérieusement à de nouvelles façons de travailler.
