HANNAH BATES : Bienvenue à HBR sur le leadership, des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts mondiaux en affaires et en gestion, sélectionnés avec soin pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Si vous l’êtes, vous aurez besoin de compétences en leadership très spécifiques. Savez-vous ce qu’ils sont ? Linda Hill, professeur à la Harvard Business School, affirme que les dirigeants qui pilotent l’innovation ne peuvent pas s’appuyer sur une autorité formelle. Au lieu de cela, ils doivent comprendre comment amener les gens à co-créer avec eux. Hill étudie le leadership et l’innovation, et elle affirme que les dirigeants qui excellent dans la direction de projets innovants comprennent comment maintenir l’engagement de leurs équipes dans un projet à long terme. Dans cet épisode, vous apprendrez comment y parvenir en utilisant l’ABC du leadership en innovation. C’est le A pour architecte, c’est-à-dire savoir constituer la bonne équipe. B pour bridger – connexion avec des talents et des ressources externes. Et C pour catalyseur – faire avancer les choses. Cet épisode a été initialement diffusé dans le cadre de la série de vidéos HBR Quick Study en septembre 2022. Le voici.
LINDA A. HILL : Nous savons que l’une des principales raisons pour lesquelles les organisations ne sont pas capables d’innover. Les organisations ne sont pas aussi agiles qu’elles devraient l’être, c’est qu’elles n’ont pas le type de leadership dont elles ont besoin. Si vous êtes arrivé à la Harvard Business School il y a 100 ans, un bon leadership consistait en réalité à fixer une direction et à s’assurer que les gens s’y dirigent. Comment élaborer une stratégie ?
Quand je suis arrivé il y a presque 40 ans, nous sommes passés un peu de la stratégie à la vision. Ainsi, des gens comme John Kotter et Warren Bennis nous ont aidés à comprendre que les gens devaient avoir une ambition plus grande que la simple stratégie. Quelle est la vision ? Où allons-nous et pourquoi ?
Ce que j’ai pu constater en commençant mes recherches dans les années 2000 : oui, il faut quand même être visionnaire. Mais devinez quoi ? Parce que l’innovation est devenue de plus en plus importante, cela signifie en réalité passer de la vision à la formation de la culture et des capacités.
Vous devez cesser de vous concentrer sur : OK, quelle est ma vision et comment puis-je communiquer et amener les gens à me suivre vers le futur ? Au lieu de cela, diriger l’innovation consiste à amener les gens à co-créer cet avenir avec vous. Et la co-création nécessite un autre type de leadership.
Si vous souhaitez diriger une organisation et construire une organisation capable d’innover rapidement à grande échelle, les dirigeants doivent en réalité remplir trois fonctions. L’ABC du leadership – A, vous devez être un architecte, B, vous devez être un pontier et C, vous devez être un catalyseur.
Le premier rôle est celui de l’architecte : construire la culture et les capacités nécessaires pour qu’un groupe de personnes puisse collaborer, expérimenter et apprendre. Le travail innovant ne consiste pas à ce qu’un individu passe un moment aha. Il s’agit en réalité d’une collaboration d’individus ayant des expertises diverses, des points de vue et des expériences divers, qui découvrent, encore une fois, comment collaborer, comment expérimenter et apprendre ensemble avec une certaine rapidité – ce que nous appelons le génie collectif.
L’idée ici est que chacun dans votre organisation a une part de génie. Tout le monde a des talents, tout le monde a des passions. Votre rôle en tant que leader est de libérer les diverses facettes du génie de votre organisation, puis de les exploiter et de les exploiter pour le bien collectif. Comment faire comprendre à tous les membres de l’organisation qu’ils doivent travailler non seulement sur ce qu’ils devraient faire, mais aussi sur ce qu’ils pourraient faire ?
Le second est B, ou bridger. Nous devons sortir de l’organisation pour avoir accès aux talents et aux outils. Vous devez être capable de faire le pont, car vous ne disposez pas des talents et des outils dont vous avez besoin au sein de votre organisation pour innover rapidement ou à grande échelle. Ne le faites pas. Surtout maintenant que le numérique occupe une place si importante, vous êtes toujours, vous et vos organisations, réellement intégrés dans un réseau d’interdépendances.
Et cela signifie essayer d’innover au-delà des frontières. Nous voyons donc de nombreuses organisations construire
créer de nouvelles unités ou demander aux dirigeants de diriger des unités dans lesquelles ils servent réellement de pont entre l’extérieur de l’organisation et l’intérieur.
Nous avons étudié les dirigeants qui dirigent des laboratoires d’innovation, des accélérateurs d’entreprise. Même les organisations qui étaient avant tout numériques découvrent qu’elles doivent s’associer avec d’autres entreprises axées sur le numérique pour avoir accès au cloud, n’est-ce pas ? Parce que d’autres organisations sont peut-être meilleures dans ce domaine qu’elles ne le sont, et elles doivent se concentrer sur d’autres choses qui constituent leurs principales capacités.
Et puis le troisième est le catalyseur. Et c’est à ce moment-là que vous essayez d’accélérer la co-création dans l’ensemble de l’écosystème. Et il peut y avoir plusieurs raisons pour lesquelles vous souhaitez faire cela. La première pourrait être que pour faire ce que vous voulez faire au sein de votre organisation, vous avez besoin d’autres personnes, d’autres organisations, qui soient capables d’innover, car elles doivent créer quelque chose dont vous avez besoin pour atteindre votre objectif.
L’autre raison est, fondamentalement, que vous essayez simplement de créer plus de capacités dans l’ensemble de l’écosystème. Parce que lorsque vous soulevez le tout, tout le monde est soulevé. C’est lorsque votre ambition est bien plus grande que celle de votre organisation et que vous essayez peut-être de changer un pays ou les perspectives de tout un continent. Vous devez donc activer et co-créer l’ensemble de l’écosystème si vous voulez faire ce genre de chose.
Un exemple serait que si vous souhaitez être vous-même aussi sécurisé dans votre propre service Internet, alors si vous pouvez aider vos clients à être plus sécurisés, à avoir plus de cybersécurité, cela vous aide également. C’est donc un exemple de catalyseur. Mais lorsque vous travaillez réellement de manière transversale, c’est là que vous jouez un rôle de pont. Ces trois rôles sont donc très interconnectés.
Nous avons étudié le leader qui dirige les essais pour Pfizer. Il s’avère que Pfizer ne peut innover et être aussi agile que nécessaire si, en fait, ses fournisseurs sont agiles et capables d’innover. Nous avons donc des dirigeants sur place qui travaillent avec les fournisseurs et transforment ces fournisseurs en partenaires, avec lesquels, en fait, nous avons une véritable connexion.
Nous nous faisons confiance. Nous savons comment nous influencer les uns les autres. Nous sommes prêts à prendre des engagements mutuels. Parce que ce n’est que lorsque nous avons ce lien profond que nous sommes prêts à faire le travail acharné nécessaire ensemble pour réaliser quelque chose comme organiser ces essais en 266 jours et rendre possible l’impossible.
Maintenant, ce que vous voyez – encore une fois, le rôle de catalyseur de ce même leader – est de travailler à constituer des consortiums de personnes travaillant dans l’industrie pharmaceutique pour revenir en arrière et réfléchir aux nouvelles normes que nous voulons établir ? Et discuter avec les régulateurs maintenant que nous savons ce qui est possible nous permettra de redonner espoir aux patients encore plus rapidement si nous travaillons dans l’ensemble de l’industrie pour accroître l’ensemble de notre capacité à réaliser un travail plus innovant. Nous constatons donc que les organisations doivent sortir pour obtenir ce dont elles ont besoin.
Leur objectif principal est d’apprendre à exercer une influence lorsque vous n’avez pas d’autorité formelle. Nous devons abandonner l’autorité formelle comme source d’influence et de pouvoir. Au lieu de cela, nous utilisons, si vous voulez, la capacité de façonner la culture et les capacités, la capacité de forger des liens entre diverses parties, de véritables liens où nous avons réellement une confiance mutuelle, une influence mutuelle et un engagement mutuel.
Ne vous fiez pas tant à votre autorité formelle pour influencer les gens. Ce n’est pas très utile, car avec une autorité formelle, si vous l’utilisez comme source de pouvoir, vous pouvez peut-être contrôler les gens, mais vous ne renforcez pas leur engagement. Et vous avez besoin d’engagement si vous voulez que les gens prennent les risques associés à la tentative de faire quelque chose de nouveau et d’utile, en particulier une sorte d’innovation révolutionnaire.
Vous n’utilisez pas l’autorité formelle pour faire avancer les choses, car vous ne pouvez pas dire aux gens d’innover. Vous pouvez seulement les inviter. C’est un acte volontaire.
HANNAH BATES : C’était Linda Hill, professeur à la Harvard Business School, dans la série de vidéos HBR Quick Study. Hill est l’auteur du livre Génie collectif : l’art et la pratique de diriger l’innovation. Nous serons de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet sur le leadership par la Harvard Business Review. Si vous avez trouvé cet épisode utile, partagez-le avec vos amis et collègues et suivez notre émission sur Apple Podcasts, Spotify ou partout où vous obtenez vos podcasts. Pendant que vous y êtes, assurez-vous de nous laisser un commentaire. Nous sommes une production de la Harvard Business Review. Si vous souhaitez plus de podcasts, d’articles, d’études de cas, de livres et de vidéos comme celui-ci, trouvez tout cela sur HBR dot org. Cet épisode a été produit par Scott LaPierre, Anne Saini et moi, Hannah Bates. Ian Fox est notre rédacteur en chef. Vidéo de Dave DiIulio et Elie Honein, animation d’Alex Belser. Musique de Coma Media. Un merci spécial à Maureen Hoch, Adi Ignatius, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew et à vous – notre auditeur. À la semaine prochaine.
