Si vous êtes directeur marketing (CMO), l’incertitude économique actuelle crée sans aucun doute de l’anxiété pour vous, votre équipe et vos agences. La Mobile Marketing Association (MMA) a démontré l’étroite corrélation entre les dépenses publicitaires et les indicateurs économiques comme la croissance du PIB en examinant les données historiques. Mais plus important encore, les spécialistes du marketing savent par expérience que lorsque l’économie tourne, leur budget est une cible facile.
Ainsi, avec un marché boursier volatil, des problèmes persistants de chaîne d’approvisionnement, des gels et des licenciements stratégiques d’embauche, des préoccupations liées à l’inflation et une baisse des dépenses de consommation, la grande question est : que devraient faire les spécialistes du marketing maintenant ?
Tout d’abord, cela vaut la peine de prendre du recul. Le ralentissement aura probablement des dynamiques radicalement différentes selon les secteurs et les zones géographiques en termes d’intensité et de durée. Quel que soit l’endroit où se trouve un spécialiste du marketing, nous savons que l’acquisition d’un client peut être coûteuse. Certains ont fait valoir que c’est cinq fois (ou même plus) le coût de garder ceux que nous avons déjà. Quoi que l’on pense du coût de l’attrition, les spécialistes du marketing qui apprécient la valeur à vie et les relations clients ne veulent pas répéter les erreurs de la récession mondiale de 2007-2009, qui a prouvé que la réacquisition de clients était difficile et coûteuse.
Nous devons également nous rappeler que des circonstances difficiles peuvent engendrer l’innovation. Pendant la pandémie, nous avons vu de nombreuses avancées marketing productives, dont beaucoup étaient attendues depuis longtemps – d’une allocation budgétaire plus agile à une transformation numérique accélérée reliant le marketing et le commerce électronique.
Une réaction instinctive consistant à simplement réduire les dépenses de marketing peut être déplacée, en particulier si la crise est de courte durée. Mais les pressions financières auxquelles est confrontée la suite C sont extrêmement aiguës et réelles. Sur la base de mon expérience dans les médias et le marketing à travers différents cycles économiques, voici six actions que les directeurs marketing doivent envisager face à un ralentissement potentiel :
1. Établissez une relation étroite avec votre PDG et votre directeur financier.
Sous le stress de l’incertitude économique, il est plus important que jamais de maintenir un dialogue ouvert. Assurez-vous de maîtriser les mathématiques et le langage pour expliquer les résultats générés par les dépenses marketing directes et indirectes.
Les dirigeants sous pression économique donneront probablement la priorité aux mesures de croissance à court terme, il y aura donc un biais vers les tactiques de marketing avec un retour sur investissement plus clair, comme la recherche, les réseaux sociaux et le commerce électronique. Les stratégies de haut de l’entonnoir d’une importance cruciale qui créent un capital de marque précieux et racontent l’histoire de la marque ont toujours défié les spécialistes du marketing, car ils ne sont souvent pas reconnus pour les performances qu’ils génèrent plus profondément dans l’entonnoir. Par exemple, un téléspectateur peut réagir positivement à une publicité télévisée très créative et aller en ligne pour effectuer un achat, mais il est probable que le « dernier clic » obtienne le mérite d’avoir conduit la vente. Dans la mesure du possible, les CMO doivent aider leurs collègues de la suite C à comprendre les mathématiques des activités marketing de manière holistique et les résultats tout au long de l’entonnoir.
Par-dessus tout, soyez clair sur la façon dont la fonction marketing conduit à des résultats financiers plus larges souhaités par la direction – et parlez leur langue, si possible. Le partenariat, la transparence et la communication avec votre PDG, votre directeur financier et probablement même le conseil d’administration sont un antidote potentiel à la réduction des dépenses critiques en cette période difficile.
2. Éliminez les dépenses et les méthodes de travail inefficaces.
L’inertie est puissante. Chaque organisation a des schémas de dépenses ou des processus hérités qui ne sont ni efficaces ni efficients. Un ralentissement est une opportunité pour la discipline. Cela ne signifie pas nécessairement une réduction de l’investissement global ; cela pourrait impliquer simplement le redéploiement des ressources pour leur utilisation la plus élevée et la meilleure. Peut-être que la politique et les préférences ont permis à certains projets favoris qui ne génèrent plus de résultats de persister. Il est maintenant temps de mettre en pause tous les projets qui ne sont pas liés aux objectifs actuels et de consolider les efforts déconnectés.
Souvent, cela se résume à la responsabilité et aux silos. Par exemple, différentes unités commerciales ciblent-elles les mêmes clients avec les mêmes canaux et peuvent-elles même augmenter les coûts les unes par rapport aux autres ou sous-exploiter leur pouvoir d’achat collectif ? Il est naturel que différentes marques ou produits souhaitent contrôler leurs propres leviers de demande, mais cela ne conduit souvent pas aux meilleurs résultats.
Les entreprises tournées vers l’avenir optimisent rapidement les budgets auparavant cloisonnés sur les canaux médiatiques et les domaines d’investissement tels que le marketing, le commerce et les dépenses de vente au détail et s’efforcent de s’assurer que les poches de dépenses ne sont pas piégées dans des parties déconnectées de l’organisation.
3. Adoptez la vitesse et l’agilité.
Covid-19 a accéléré l’innovation autour des pratiques de marketing agiles, pour tout, de l’exécution créative aux approbations budgétaires. Les spécialistes du marketing devront désormais continuer à privilégier la rapidité et l’agilité pour réagir aux développements économiques dynamiques.
L’incertitude actuelle incitera probablement les spécialistes du marketing à présenter encore plus de stratégies de planification et d’achat de médias en temps réel, en privilégiant des tactiques telles que l’achat aux enchères et des conditions flexibles. Cela peut continuer à exercer une pression sur les programmes de marketing tels que les parrainages coûteux, les tactiques avec des délais plus longs ou les initiatives impliquant une production élaborée. Alors que les événements à grande échelle peuvent créer des moments culturels révolutionnaires, il est maintenant temps de peser cet impact de marque contre le risque de renoncer à la flexibilité financière en des temps plus turbulents.
Surtout, dans un monde de vitesse et d’agilité, les entreprises et leurs partenaires (surtout, leurs agences) ne peuvent pas tous travailler sur des paramètres différents. Déterminez les métriques les plus importantes et assurez-vous que tout le monde fonctionne à partir de cet ensemble de données – en interne et en externe, à travers les silos fonctionnels (comme le marketing, les ventes et la chaîne d’approvisionnement) et à travers les différents niveaux de l’organisation.
4. Démarquez-vous en restant à l’intérieur.
Alors que certains concurrents réduisent leurs dépenses pendant le refus, les annonceurs qui maintiennent le cap sont susceptibles de réaliser de gros avantages. Pour les spécialistes du marketing ayant le bon état d’esprit axé sur les données, un ralentissement peut offrir des opportunités uniques d’acheter plus ou d’acheter à de meilleurs prix, en particulier sur les marchés numériques à grande échelle.
Alors que certains acteurs sortent du pool de demande ou restent sur la touche, le même budget peut permettre aux spécialistes du marketing de se distinguer de leurs concurrents en acquérant un volume à court terme de manière plus efficace ou efficiente, avec des implications importantes à long terme. Par exemple, une marque qui reste au premier plan pendant cette période verra un impact durable sur les résultats de recherche organiques, garantissant sa pertinence dans le futur.
5. Prenez des décisions dans le contexte de la dynamique de votre secteur.
Les CMO dans les secteurs motivés par des relations à long terme précieuses (par exemple, les services financiers) ou des comportements de consommation élevée (par exemple, les biens de consommation emballés ou les restaurants à service rapide) sont susceptibles de maintenir ou même d’augmenter leurs dépenses. Les leçons tirées des crises passées ont appris à ces CMO que le coût de la réacquisition est trop élevé. D’autres secteurs, tels que l’industrie pharmaceutique, sont susceptibles de se concentrer sur les cycles de vie de l’innovation de leurs produits comme indicateurs pour stimuler leur activité, plutôt que sur les conditions macroéconomiques, de sorte que leur expérience d’un ralentissement peut être raisonnablement neutre.
Les CMO des catégories discrétionnaires, du divertissement à l’électronique grand public, devront très probablement prendre des décisions à la volée, sachant que si leurs ventes chutent en raison de changements de consommation, ils seront sous pression pour réduire leurs dépenses. Pour les catégories sous pression pour réduire leurs budgets marketing, la meilleure stratégie sera de réduire la publicité là où l’offre est contrainte. De plus en plus, les principaux spécialistes du marketing s’associent plus étroitement avec leurs collègues de la chaîne d’approvisionnement et de la technologie pour utiliser les données afin de stimuler la demande avec beaucoup plus de précision, en fonction de l’endroit où les stocks existent réellement.
6. Continuer à faire avancer la transformation numérique alimentée par les données.
La transformation n’est pas une entreprise à court terme, et elle est en bonne voie pour la plupart des CMO qui ont accepté l’entière responsabilité du programme de croissance, en particulier lorsqu’ils sont devenus la voix du client pendant le Covid-19. Ces dirigeants ont déjà présenté l’analyse de rentabilisation au directeur financier et collaborent efficacement avec leur directeur de l’information (CIO) pour aligner les priorités commerciales et technologiques.
Les CMO, bien qu’ils soient connus pour cultiver l’art du marketing, doivent également être les champions de l’utilisation disciplinée des données et de la technologie pour connecter le parcours client de bout en bout à travers les fonctions de l’entreprise. Cette transformation est extrêmement complexe, de longue haleine et, pour la plupart des entreprises, bien engagée pour s’assurer que la promesse de la marque soit tenue, de la vente au service. Compte tenu de l’ampleur de cette mission, les CMO menant une transformation plus large seraient bien servis pour maintenir le cap, car il survivra très probablement à cette période d’incertitude économique. Ces CMO doivent continuer à piloter la bonne stratégie de données, construire la bonne architecture technologique, aligner leur programme de talents et stimuler l’adoption, afin qu’ils puissent offrir une valeur économique significative à court et à long terme.
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Il est incontestablement difficile de prédire l’état futur de l’économie et l’impact qu’elle aura sur le marketing. Pour l’instant, du moins, un marché du travail raisonnablement stable semble atténuer d’autres facteurs plus volatils, mais les directeurs marketing ont traversé la pandémie avec un mandat plus large que jamais. L’incertitude d’aujourd’hui offre une nouvelle opportunité de démontrer que les spécialistes du marketing ne sont pas seulement les leaders les plus proches de l’esprit du client, ce qui est essentiel pendant la crise, mais aussi de montrer qu’ils ont la précision stratégique et quantitative pour manœuvrer alors que les conditions continuent de changer.
Les points de vue exprimés dans cet article sont les points de vue des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue d’Ernst & Young LLP ou d’autres membres de l’organisation mondiale EY.
