Depuis une quinzaine d’années, on parle beaucoup de la pénurie chronique de travailleurs. Mois après mois, les employeurs américains publient des millions d’emplois alors que des millions d’Américains les recherchent activement – et pourtant ces postes restent vacants. La situation semble ne faire qu’empirer : les travailleurs qui entrent sur le marché du travail se retrouvent inemployables ; les enseignants craignent que leurs élèves ne possèdent pas les compétences techniques et fondamentales (résolution de problèmes, communication) recherchées par les employeurs ; et les entreprises ont du mal à fournir des biens et des services aux clients en l’absence de talents prêts à l’emploi.
Ce cercle vicieux reste particulièrement vrai pour les travailleurs moyennement qualifiés : ceux qui ont moins de quatre ans d’études collégiales mais plus qu’un diplôme d’études secondaires. Les travailleurs qui n’ont pas de diplôme universitaire de quatre ans ou plus constituent plus de 62 % des travailleurs américains de plus de 25 ans. Ils occupent des postes critiques dans pratiquement tous les secteurs et constituent la force vitale qui fait tourner le moteur économique américain.
Alors pourquoi est-il si difficile de combler l’écart entre les compétences intermédiaires ?
Nous avons récemment étudié en profondeur et pour la première fois ce problème du point de vue de l’employeur. Dans le cadre de notre recherche, nous avons collaboré avec l’American Association of Community Colleges et interrogé les présidents, doyens ou prévôts de 347 collèges communautaires à travers le pays. En parallèle, nous avons interrogé 800 chefs d’entreprise. Ces enquêtes nous ont clairement montré qu’un facteur a joué un rôle important dans l’aggravation de l’écart de compétences moyennes : une collaboration inadéquate entre les employeurs et les éducateurs. Dans cet article, nous résumerons nos conclusions, que nous avons publiées l’année dernière dans un rapport intitulé « L’impératif du partenariat » et nous vous proposerons quelques suggestions pour faire mieux.
Qu’est-ce qui ne va pas
Dans notre recherche, nous avons identifié trois problèmes principaux qui contribuent au déficit de compétences intermédiaires :
La lutte pour produire des diplômés prêts à entrer sur le marché du travail.
Quatre-vingt-quatre pour cent des chefs d’entreprise que nous avons interrogés nous ont dit qu’ils recrutaient dans les collèges communautaires, mais beaucoup semblaient penser que les collèges communautaires ne produisaient pas de diplômés possédant les compétences adaptées aux besoins d’aujourd’hui. Seulement 26 % étaient tout à fait d’accord, et 36 % étaient d’accord, avec le fait que leur collège communautaire local formait des employés prêts à travailler. Le défi de combler le déficit de compétences moyennes en Amérique n’est donc pas seulement un problème d’adéquation entre l’offre et la demande. C’est aussi une question de qualité et de préparation au travail des étudiants qui sortent du système des collèges communautaires.
Les professeurs des collèges communautaires manquent généralement de ressources et sont surchargés, et ils n’ont pas d’accès direct aux lieux de travail des employeurs ni de relations avec leurs homologues du secteur privé. De plus, leurs institutions ne peuvent pas se permettre d’acheter les dernières technologies et licences logicielles qui alimentent les processus des employeurs. Les étudiants qui n’ont pas accès à de telles ressources ne sont tout simplement pas prêts à devenir productifs dans les lieux de travail pour lesquels leur programme d’études est censé les préparer. Tout aussi important, le dialogue entre les employeurs et les éducateurs sur la manière d’améliorer les performances du système n’est pas suffisamment fréquent ou franc.
Un manuel de jeu inadéquat pour la collaboration.
Depuis plusieurs décennies maintenant, le rythme de l’évolution technologique a dépassé la capacité des éducateurs à instaurer eux-mêmes des changements efficaces dans les programmes – une tendance qui se vérifie dans toutes les professions et tous les secteurs.
Pour synchroniser ce changement afin qu’il réponde aux besoins en évolution rapide sur le lieu de travail, les employeurs et les collèges communautaires doivent travailler en tandem. Les dirigeants des collèges communautaires que nous avons interrogés l’ont reconnu : 98 % nous ont dit qu’ils devront s’associer avec les employeurs s’ils veulent créer des programmes qui produisent des diplômés prêts à travailler. Les chefs d’entreprise, en revanche, se montrent nettement plus ambivalents : seuls 59 % considèrent ces partenariats comme très importants, et 30 % ne les considèrent que comme assez importants. Il n’est peut-être pas surprenant, compte tenu de ces chiffres, que seulement 16 % des dirigeants des collèges communautaires se disent très satisfaits de la façon dont les employeurs ont collaboré avec eux, et seulement 28 % des employeurs se décrivent comme très satisfaits des efforts de collaboration.
L’une des raisons de la tiédeur de la collaboration est qu’il n’existe pas de modèle pour de tels partenariats. Bien que beaucoup d’encre ait coulé sur la définition de ce problème, nos recherches ont révélé qu’il n’existe aucune compréhension claire de ce à quoi ressemblerait réellement un tel partenariat. Tout le monde reconnaît qu’en matière de talents, les éducateurs et les employeurs doivent travailler ensemble pour mieux synchroniser la qualité et la quantité des talents de niveau intermédiaire – mais ils n’ont élaboré aucun plan d’action commun pour y parvenir.
Dans la plupart des cas, cela signifie que les collèges communautaires et les employeurs locaux ont dérivé vers de faibles niveaux d’équilibre dans leurs partenariats, se contentant de relations superficielles et faibles, sans responsabilité et avec peu d’impact. La plupart des collèges communautaires, par exemple, sont fiers de leurs groupes consultatifs d’entreprises, mais bon nombre de leurs partenaires commerciaux sont de petites entreprises ou des dirigeants d’entreprise à la retraite, et les services consultatifs sont ponctuels et transactionnels.
Des partenariats piégés dans de faibles attentes.
Notre enquête a révélé que ni les éducateurs ni les employeurs n’investissent le temps et les efforts nécessaires pour faire fonctionner un partenariat et s’améliorer continuellement. La plupart des dirigeants des collèges communautaires estimaient qu’ils faisaient ce qu’ils pouvaient pour améliorer la situation, mais ils exprimaient également des doutes quant à savoir si ce qu’ils faisaient produisait réellement de meilleurs résultats, notamment sous la forme d’étudiants plus prêts à travailler. Les employeurs, pour leur part, ont admis qu’ils faisaient beaucoup moins pour favoriser les partenariats avec les éducateurs locaux et qu’ils déployaient moins d’efforts pour y parvenir.
Dans nos recherches à travers le pays, nous n’avons trouvé qu’une poignée de cas où les étudiants obtenaient un nombre décent d’étudiants diplômés de programmes permettant de démarrer un emploi dans leur domaine d’études qui versaient un salaire suffisant pour subvenir aux besoins du ménage auprès d’employeurs locaux. Lorsque nous avons étudié ces cas, nous avons découvert une tendance sous-jacente. Infailliblement, un ou plusieurs employeurs locaux se sont profondément engagés dans une multitude d’actions : influencer le programme, proposer des apprentissages, suivre les données, synchroniser le calendrier d’embauche avec le calendrier d’enseignement, former les membres du corps professoral et fournir constamment un accès aux dernières technologies. Qu’il s’agisse du partenariat de Siemens avec le Piedmont Community College, en Caroline du Nord ; ou la collaboration de Disney avec le Valencia College, à Orlando, en Floride ; ou l’association du constructeur de camions PACCAR avec le campus Golden Triangle du East Mississippi Community College, les programmes qui offraient une lueur d’espoir pour combler le déficit de compétences reposaient sur l’engagement soutenu des chefs d’entreprise, souvent occupant des postes de direction, à travailler directement avec les collèges communautaires pour conduire résultats.
Il convient de réaffirmer ce point : tous les partenariats réussis que nous avons étudiés ont été initiés et dirigés par des employeurs. Il va de soi que ce serait le cas. Les employeurs connaissent les nouvelles exigences du travail et, plus important encore, contrôlent la monnaie la plus précieuse du marché du travail : l’emploi. Au cours des deux dernières décennies, par exemple, alors que la nature du travail a évolué si rapidement, les collèges communautaires n’ont tout simplement pas été en mesure de mettre à jour leurs programmes à un rythme suffisamment rapide pour donner à leurs étudiants les compétences nécessaires aux entreprises de pointe.
Un manuel de partenariat
Nous pouvons faire mieux. Les chefs d’entreprise américains doivent reconnaître que, tout comme ils utilisent les meilleures pratiques pour gérer leurs fournisseurs, développer de nouveaux produits et allouer des ressources, ils doivent désormais développer une approche spécifique, basée sur les données, pour établir des partenariats avec les collèges communautaires, leur plus grande source potentielle de talents.
Nous savons très bien quelles sont les actions qui ont le plus d’impact pour combler l’écart entre les compétences moyennes. Pour les éducateurs, il s’agit notamment de donner la priorité aux taux de placement plutôt qu’aux taux d’obtention du diplôme en tant que mesure des résultats, de s’engager à atteindre des objectifs d’embauche pour les diplômés et de créer des programmes personnalisés qui répondent aux besoins émergents des employeurs. Pour les employeurs, il s’agit notamment de soutenir les efforts visant à offrir des cours d’anglais aux étudiants qui parlent d’autres langues, de donner ou de louer du matériel ou des licences de logiciels à des collèges communautaires, et de s’engager à garantir des opportunités d’apprentissage en milieu de travail ou des offres d’emploi pour les diplômés des programmes approuvés. Malheureusement, aucun des deux groupes n’investit de temps ou d’efforts dans ces actions.
L’année dernière, dans « L’impératif du partenariat », nous avons présenté un ensemble de plus de 40 meilleures pratiques que les employeurs et les éducateurs peuvent utiliser pour développer une collaboration étroite. Dans le cadre de cet effort, nous avons identifié trois objectifs principaux et défini des stratégies pour atteindre chacun.
1) Collaborez les uns avec les autres pour offrir une formation et un enseignement adaptés aux besoins de l’industrie.
Stratégies: Co-créer et mettre à jour régulièrement les programmes d’études collégiaux afin qu’ils reflètent les compétences techniques et fondamentales pertinentes en fonction des besoins de l’industrie. Co-concevoir des programmes adaptés à la vie des étudiants et aux cycles d’embauche de l’industrie. Intégrez des expériences en classe qui simulent des contextes et des scénarios du monde réel.
2) Établir des relations entre eux qui aboutissent au recrutement et à l’embauche d’étudiants et de diplômés.
Stratégies: Consacrer du temps au personnel à la gestion des relations employeur-collège. Créer des processus d’embauche d’étudiants et de diplômés des collèges communautaires. Élaborer des engagements en matière d’embauche et de recrutement.
3) Prendre des décisions en matière d’offre et de demande qui s’appuient sur les dernières données et tendances.
Stratégies: Collectez et partagez des données sur l’offre locale de talents. Collectez et partagez des données sur la demande locale de talents. Créer des mécanismes pour surveiller et améliorer conjointement l’offre et la demande de talents.
Si ces objectifs, ces stratégies et ces pratiques semblent simples et ancrés dans le bon sens, c’est parce qu’ils le sont. Résoudre le déficit chronique de compétences aux États-Unis ne doit pas nécessairement être aussi difficile, coûteux ou compliqué qu’il y paraît. Il faudra simplement mettre l’accent sur la collaboration et se soutenir mutuellement – un effort qui, à bien des égards, est dirigé par les entreprises. Les entreprises qui s’appuient sur des travailleurs moyennement qualifiés ont le plus intérêt à résoudre la pénurie de travailleurs prêts à entrer sur le marché du travail, et en investissant dans l’amélioration des performances des collèges communautaires, elles peuvent renforcer leur chaîne d’approvisionnement en talents et assurer leur compétitivité continue. Ce faisant, ils peuvent garantir de meilleurs résultats non seulement pour eux-mêmes, mais aussi pour les collèges communautaires et tous les aspirants travailleurs.
L’essentiel est le suivant : nous savons comment réparer l’écosystème brisé employeur-éducateur. Il est maintenant temps de s’y prendre sérieusement.
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2023-10-03 12:05:39
