Maintenant que les entreprises essaient de comprendre comment elles vont fonctionner dans un monde post-pandémique, les chefs d’entreprise sont confrontés à une litanie de questions opérationnelles et culturelles. On ramène tout le monde au bureau ? Comment continuer à soutenir les personnes et les processus de travail à distance ? Pouvons-nous développer un système hybride de travail de bureau depuis n’importe où et n’importe quand, avec les complexités, les coûts et les frictions culturelles potentielles qui en découlent ? Peut-on maintenir une culture d’entreprise saine à distance ? Une entreprise avec laquelle je travaillais, Hanson Bridgett – un cabinet d’avocats de taille moyenne à service complet en Californie – a commencé à travailler sur tout cela (et plus) environ 14 mois avant le début de la pandémie.
L’entreprise a prévu une réduction de 33% de l’espace dans son bureau principal de San Francisco et a piloté des tests pour voir comment cela se passerait. Par conséquent, au moment où ils ont renvoyé leurs employés chez eux en raison de Covid-19 le 13 mars 2020, Hanson Bridgett n’a connu « aucune interruption de l’un de nos systèmes ou de l’un de nos employés », a déclaré l’associée directrice de la société, Kristina Lawson. «Chaque personne a ramassé ses affaires et est sortie par la porte. Tout le monde a continué à travailler. Et nous étions complètement éloignés le 16 mars.
Les dirigeants de Hanson Bridgett n’avaient pas prévu la crise, mais ils cherchaient à réduire les coûts fixes et à dépenser les économies de manière créative pour devenir plus compétitifs. Maintenant que les gens mettent leurs masques de côté, l’entreprise a déjà des réponses à de nombreuses questions auxquelles les entreprises sont confrontées.
Ce qu’a fait Hanson Bridgett – et pourquoi
En janvier 2018, le siège social de Hanson Bridgett à San Francisco occupait trois étages au 415 Market Street. Le bail de cet espace a coûté à l’entreprise 2 millions de dollars par étage et par an. Cherchant à libérer du budget, David Longinotti, alors chef de la section immobilier et construction de l’entreprise, a commencé à examiner les déclencheurs du bail de l’entreprise, y compris une option négociée pour céder l’un des trois étages de l’entreprise. Il a formé un groupe de travail qui s’appelait eux-mêmes « les artistes en petits groupes », un échantillon représentatif d’associés principaux, de nouveaux associés et de tous les intermédiaires de la pratique immobilière du cabinet, pour piloter diverses modalités de travail. Certains avocats partageraient leurs bureaux avec d’autres, alternant le temps de bureau avec le travail à domicile. D’autres travaillaient principalement à domicile, réservant des bureaux au bureau (hébergement) lorsqu’ils sentaient qu’ils en avaient besoin.
Selon Lawson, il y avait « une résistance culturelle importante » à l’idée que les gens seraient autorisés à travailler à la maison à temps plein. Mais l’idée que céder la parole serait une économie significative et que cet argent pourrait être utilisé pour attirer et fidéliser des collaborateurs plus jeunes en augmentant la capacité de l’entreprise à les rémunérer – rendant ainsi cette entreprise de taille moyenne plus compétitive par rapport aux plus grandes – a finalement séduit les partenaires.
Le pilote a duré six mois et l’entreprise a découvert que, sur la base des heures facturables, la productivité avait en fait augmenté. (Bien que ce ne soit pas définitif, on pense que les heures de trajet économisées ont contribué à l’augmentation.)
Compte tenu de ces résultats, le pilote est passé à sa deuxième étape, désormais dirigée par Lawson, qui avait succédé à Longinotti. Lawson a diffusé les résultats du premier projet pilote dans l’ensemble de l’entreprise, faisant savoir à son personnel qu’il était considéré comme un succès et, en se concentrant sur l’ensemble du bureau de San Francisco, a demandé qui voulait travailler dans le bureau, qui était intéressé par un bureau partagé arrangement, et qui serait heureux de travailler exclusivement à domicile. (Rappelez-vous: c’était avant que la pandémie ne rende le travail à distance une nécessité.)
Les réponses à cette enquête ont montré le malaise ressenti par certains employés à l’idée de ne pas avoir de bureau à eux, ainsi que leur anxiété qu’en n’étant pas physiquement présents au bureau, leur influence pourrait diminuer et leur carrière pourrait en souffrir. On soupçonnait également que les personnes travaillant à domicile ne feraient pas leur part. Pourtant, le consensus était finalement que c’était la bonne chose à faire pour la plupart des employés et l’entreprise. Pour atténuer tout inconfort, les dirigeants ont tenu des réunions publiques régulières et ont assuré une communication claire et transparente.
En janvier 2019, Hanson Bridgett a exercé son option de quitter le 25e étage et a commencé à cartographier un bureau reconfiguré sur deux étages tout en restaurant l’étage libéré à son état pré-occupé (comme l’exige le bail). Le coût de cette restauration, ainsi que la reconfiguration du bureau, ont totalisé environ 5 millions de dollars, offrant un retour sur investissement d’environ deux ans et demi sur la consolidation du bureau. (L’entreprise s’est endettée pour financer le déménagement.)
Pendant la construction, comme tout le monde a été déplacé du 25e étage, certaines personnes ont dû changer de bureau deux ou trois fois. De nombreux avocats qui n’étaient pas impliqués dans le projet pilote initial se sont portés volontaires pour travailler à domicile plutôt que de se faufiler dans des espaces de travail temporaires, découvrant qu’ils aimaient la flexibilité offerte par le travail à distance. Cela a encouragé Hanson Bridgett à laisser tout le monde – pas seulement les avocats, mais aussi le personnel de soutien – profiter de cette flexibilité.
Entre autres choses, cela signifiait que l’entreprise devait investir dans l’informatique. L’entreprise a abandonné les anciens ordinateurs de bureau au profit des ordinateurs portables. Ils ont renforcé leurs réseaux privés virtuels (VPN) et établi de nouvelles relations avec les fournisseurs pour prendre en charge le travail à domicile. Ils ont acheté et mis en œuvre un nouveau logiciel pour améliorer le système hôtelier de l’entreprise. Tout ce qui pouvait être numérisé a été numérisé, et tout ce qui pouvait être déplacé vers le cloud a été déplacé.
Dans le même temps, Lawson et ses collègues se sont attaqués au problème du maintien de la culture de l’entreprise pendant la transition. Une stratégie consistait à organiser régulièrement des offsites pour rassembler les gens. Lawson a organisé un événement chez elle. L’entreprise a organisé une série d’événements dans des établissements vinicoles de la région.
La firme a conçu son système hôtelier pour donner la priorité aux « pods » : des groupes de travail qui s’arrangeraient pour être au bureau en même temps, à la fois pour travailler et pour se connecter. Par exemple, le groupe immobilier a réservé les mardis et jeudis au bureau, avec un déjeuner d’équipe. Au fur et à mesure qu’il évoluait, le groupe a commencé à socialiser après les heures de travail.
Le 31 janvier 2020, après deux ans de planification et de travail, le 25e étage du 415 Market Street avait officiellement disparu. Un mois et demi plus tard, la pandémie a renvoyé tout le monde chez Hanson Bridgett.
Leçons apprises
C’est par pure chance que Hanson Bridgett a commencé leur projet pilote pour réduire leur espace de bureau quand ils l’ont fait, leur donnant le temps de se préparer aux exigences de la pandémie. Mais l’intentionnalité de leurs efforts – et ce qu’ils ont appris – révèle quatre leçons pour les entreprises de taille moyenne qui cherchent à comprendre à la fois comment réintroduire les travailleurs sur le lieu de travail après plus d’un an d’absence forcée et comment optimiser un nouveau paradigme de travail.
Donnez la priorité à votre culture. Passer d’un lieu de travail totalement éloigné ou totalement centré sur le bureau à un agencement hybride est un choc culturel majeur. Il y aura des turbulences. Les personnes travaillant à domicile peuvent se sentir exclues. Les employés de bureau peuvent soupçonner que leurs collègues ne font pas une journée complète de travail et éprouver du ressentiment. Les nouveaux employés peuvent avoir du mal à se connecter avec de nouveaux collègues qu’ils ne rencontreront peut-être jamais.
Par conséquent, les dirigeants doivent beaucoup réfléchir à la manière dont ils créeront des liens entre les personnes et maintiendront et façonneront la culture de l’entreprise. Cela exigera que les gestionnaires soient actifs, impliqués et créatifs. Ils doivent tendre la main et créer des moyens pour que les gens se réunissent, en saisissant les opportunités d’interaction en personne dans la mesure du possible, comme ils l’ont fait chez Hanson Bridgett.
Enfin, tout vestige de soupçon que les personnes absentes au bureau ne peuvent pas travailler dur doit être effacé. Les employés et les gestionnaires devront apprendre à instaurer la confiance en atteignant des objectifs, et non en voyant quelqu’un assis devant un écran.
Prenez soin de votre informatique. Lawson considère qu’un contributeur important au succès du pilote a été l’effort de l’entreprise pour accélérer son jeu informatique pour permettre à tout le monde de travailler de manière dynamique. Plus précisément, le système hôtelier du cabinet était fastidieux et son amélioration a permis aux avocats de se sentir plus à l’aise de ne pas avoir d’assistant à portée de main. « Nos informaticiens sont allés au-delà des attentes en termes de planification et de déploiement de solutions », déclare Lawson.
Soyez prévoyant. Aujourd’hui, plus d’un an après que les gens eu de quitter le bureau, peu sont sûrs de ce qu’ils veulent vraiment. Certaines personnes sont tombées amoureuses du travail à domicile. Certains ont raté le bureau. Ce qui émergera inévitablement sera un mélange, mais peu ont réellement vécu ce mélange. Il est maintenant temps d’expérimenter diverses dispositions, en veillant à prendre en compte les coûts financiers de l’abandon de l’espace (y compris les améliorations communes requises par les locataires) et de l’amélioration des systèmes informatiques, ainsi que le temps et les coûts globaux de la gestion du changement.
Articuler les métriques et les objectifs commerciaux. Déterminer comment et de quelle manière retourner au bureau est quelque chose que chaque entreprise devra faire. Mais comment déterminerez-vous que vous l’avez bien fait ? Des mesures utiles peuvent inclure le roulement, mesuré un an après que tout le monde se soit réinstallé dans son travail. Un autre pourrait être la productivité, comme ce fut le cas dans le projet pilote Hanson Bridgett, ou une capacité accrue à retenir et à embaucher des talents en économisant de l’argent sur le loyer et l’entretien des installations. Quelles que soient les mesures qui semblent les plus appropriées pour votre entreprise, ce n’est pas une bonne idée de se lancer dans des changements importants sans un moyen d’évaluer le succès.
Les dirigeants de Hanson Bridgett pensent que les préférences en matière de lieu de travail continueront de changer à mesure que nous émergerons de Covid-19. D’ici le 30 juin, ils seront prêts à faire fonctionner leurs bureaux à 100 % sur une base bénévole. Ils viennent d’annoncer la prochaine phase, appelée « l’initiative de main-d’œuvre agile », destinée à permettre à leurs employés de travailler à tout moment et à n’importe quel endroit, avec des paramètres approuvés par l’entreprise. Les cinq bureaux à travers la Californie auront des bureaux partagés pour les employés qui travaillent principalement à distance. Pour les salariés qui souhaitent travailler majoritairement au bureau, le cabinet met à leur disposition leurs propres espaces de travail dédiés. Comme Hanson Bridgett l’a déjà démontré, l’annonce d’une telle politique ne signifie pas une mise en œuvre immédiate. Ils travailleront patiemment sur les détails, communiqueront avec soin, réaliseront l’alignement, puis mettront en œuvre. Les entreprises de taille moyenne seraient bien avisées de faire de même.
