Alors que les employés et les organisations s’adaptent aux normes de travail hybrides, aux technologies émergentes et aux perturbations générales de l’activité, les compétences nécessaires pour réussir dans l’environnement de travail actuel évoluent rapidement. Selon une analyse Gartner de plus de 7,5 millions d’offres d’emploi, en 2018, les offres d’emploi aux États-Unis dans les domaines de l’informatique, de la finance et de la vente nécessitaient en moyenne 17 compétences. Les mêmes types de rôles nécessitent désormais en moyenne 21 compétences, dont au moins huit qui n’étaient pas requises auparavant. Dans le même temps, 29 % des compétences d’une offre d’emploi moyenne en 2018 pourraient ne pas être nécessaires l’année prochaine.
Cela représente un défi majeur pour les organisations, en particulier dans la guerre des talents d’aujourd’hui. Les organisations ont du mal à trouver un moyen de suivre l’évolution des compétences, mais elles ne peuvent pas compter uniquement sur des stratégies d’embauche pour répondre à leurs besoins. Au lieu de cela, les organisations doivent trouver ou développer les compétences dont elles ont besoin au sein de leurs effectifs existants.
Pour mieux comprendre comment les organisations gèrent leurs besoins changeants en compétences, nous avons interrogé 6 500 employés, ainsi que 75 responsables RH. Sauf indication contraire, nos conclusions proviennent de ces enquêtes 2020. Notre analyse a révélé que la plupart des organisations utilisaient l’une des deux approches suivantes pour s’assurer que les employés disposent des compétences dont l’entreprise a besoin lorsqu’elle en a besoin :
- Réactif — Malheureusement, de nombreuses organisations se retrouvent à adopter une approche réactive, s’efforçant de développer de nouvelles compétences en fonction des besoins. Un responsable des ressources humaines d’une grande entreprise de fabrication a partagé le défi d’essayer de répondre aux demandes de l’entreprise pour développer de nouvelles compétences : « Lorsque nous élaborons une solution d’apprentissage, l’entreprise a déjà évolué. » Dans les organisations ayant une approche réactive, les employés n’appliquent que 54 % des nouvelles compétences acquises après 12 mois. Ces organisations sont tout simplement trop lentes pour transmettre les compétences aux employés au moment où ils sont le plus nécessaires.
- Prédictif — A l’inverse, plus de 50 % des responsables RH pensent que la solution est d’aller de l’avant en anticipant les futurs besoins de compétences de l’entreprise. Sans boule de cristal, les tentatives pour prédire les compétences futures sont plus susceptibles de conduire à des investissements mal placés dans une formation gaspillée ou des compétences obsolètes. Notre recherche révèle qu’essayer de prédire les compétences est pire que de réagir : les employés n’appliquent que 37 % des nouvelles compétences qu’ils acquièrent dans les organisations avec une approche prédictive, ce qui est nettement moins que l’approche réactive.
Plutôt que de faire de gros investissements dans des approches prédictives qui peuvent ne pas fonctionner ou de recourir à une approche réactive, notre recherche révèle une troisième option : l’approche dynamique. Cette stratégie présente la gestion des compétences comme un exercice dynamique qui embrasse l’ambiguïté, fait la paix avec l’imperfection et libère les RH, les gestionnaires et les employés pour réagir rapidement aux choses qu’ils savent et peuvent anticiper. Dans notre environnement de travail actuel, où les employés recherchent constamment une transparence, une personnalisation et un choix accrus, l’approche dynamique leur donne plus d’informations afin qu’ils puissent faire les bons choix pour développer les compétences dont ils ont besoin pour rester à jour dans leurs rôles souhaités. Les employés des organisations qui utilisent une approche dynamique des compétences appliquent 75 % des nouvelles compétences qu’ils acquièrent, soit le double de l’application des nouvelles compétences réalisée avec l’approche prédictive.
Voici trois étapes que les organisations peuvent suivre pour adopter une approche dynamique de la qualification et du recyclage des employés.
Identifier les besoins changeants en compétences
La plupart des organisations s’appuient aujourd’hui sur les managers et les dirigeants pour identifier les besoins en compétences et sur les RH pour mettre en œuvre des solutions. Lorsque les dirigeants reconnaissent que les employés manquent de compétences essentielles, l’hypothèse est que les RH peuvent les aider à les développer. Plus précisément, plus de 75 % des responsables des ressources humaines déclarent que les responsables de la sous-fonction d’apprentissage et de développement sont principalement responsables des compétences au sein de leur organisation. Mais les dirigeants en dehors des RH ne connaissent pas toujours les implications en termes de talents des objectifs commerciaux, ce qui peut entraîner l’identification des lacunes en matière de compétences ou l’oubli de besoins importants.
Pour repérer et combler les lacunes de compétences à mesure qu’elles surviennent, rassemblez régulièrement les commentaires des employés, des dirigeants et des clients en animant un réseau de parties prenantes qui peuvent rendre compte des besoins de compétences spécifiques dans leurs domaines. Ensemble, ces réseaux de détection des compétences sont en mesure de surveiller l’évolution des besoins et de s’assurer que les employés sont préparés.
Par exemple, Lloyds Banking Group, une société de services financiers basée à Londres et cliente de Gartner, adopte une approche itérative pour cartographier les besoins en compétences. Les RH facilitent la collaboration entre un réseau d’acteurs de compétences comprenant des chefs d’entreprise, des partenaires de chaque unité commerciale et des spécialistes des RH. Cette collaboration les aide à identifier rapidement non seulement les lacunes en matière de compétences, mais également les actions locales et à l’échelle de l’entreprise pour les combler. Les parties prenantes se réunissent régulièrement pour examiner un tableau de bord des compétences qui contient des informations sur les compétences existantes des employés et les interventions de talent prévues pour répondre aux besoins en compétences de l’entreprise. Ils vérifient les progrès par rapport aux interventions convenues et escaladent tout changement susceptible d’avoir un impact sur la stratégie de compétences à l’échelle de l’entreprise. Grâce à cette approche, Lloyds est en mesure de prendre des décisions fondées sur des données qui garantissent que les besoins en compétences locaux et à l’échelle de l’entreprise sont satisfaits.
Développement des compétences Jumpstart
De nombreuses organisations répondent aux besoins de compétences en évolution rapide d’aujourd’hui en offrant une formation plus formelle. Malheureusement, selon l’enquête Shifting Skills Survey 2018 de Gartner menée auprès de plus de 7 000 employés dans le monde, il n’y a pas de relation significative entre le temps que les employés passent en formation formelle virtuelle ou en classe et le pourcentage de compétences qu’ils utilisent. Bien que la formation formelle réfléchie ait toujours sa place, pour de nombreuses compétences recherchées, elle est tout simplement trop lente. Trop souvent, au moment où la formation est créée et dispensée, le besoin a changé.
Ces besoins en compétences qui évoluent rapidement nécessitent de nouvelles solutions plus rapides, ce que Gartner appelle des « accélérateurs de compétences ». Les accélérateurs de compétences tirent parti des ressources et de l’expertise existantes pour permettre un soutien à l’amélioration des compétences « assez bon » pour répondre aux besoins de compétences en temps opportun. Adopter une solution suffisante à temps vaut mieux que de mettre en œuvre une solution de formation perfectionnée trop tard. En pratique, cela peut ressembler à :
- Identifier les contiguïtés de compétences — Créer des raccourcis vers les compétences recherchées en identifiant les compétences adjacentes et tremplin à partir des compétences que les employés possèdent déjà.
- Former des « diffuseurs de compétences » pour coacher leurs pairs — Améliorer les compétences d’une cohorte sélectionnée d’employés motivés et influents, puis leur demander de coacher leurs pairs sur de nouvelles compétences lorsque le besoin s’en fait sentir.
- Offrir de l’apprentissage aux employés lorsqu’ils en ont le plus besoin — Utiliser les données pour identifier et adapter la prestation de l’apprentissage aux moments où les besoins en compétences surviennent dans l’entreprise.
L’identification des contiguïtés de compétences peut aider les chefs d’entreprise à puiser dans un bassin plus large et plus diversifié d’employés et de candidats qui peuvent se mettre rapidement à niveau. Par exemple, votre organisation peut avoir besoin d’un employé compétent en Python, un langage de programmation à usage général. Au lieu de limiter le recrutement ou les recherches internes aux employés connaissant Python, un responsable du recrutement doit également envisager des candidats ayant des compétences étroitement liées, telles que Linux, Java ou Perl. Posséder l’une de ces compétences adjacentes permet généralement à un employé de se perfectionner plus facilement, même par le biais d’un apprentissage autodirigé ou en cours d’emploi, dans le domaine souhaité.
La figure ci-dessous montre les contiguïtés de compétences pour Python. Des compétences étroitement liées comme Java font partie d’un réseau global de compétences complémentaires que les personnes possédant la compétence Python possèdent généralement ou peuvent développer rapidement. Les compétences tertiaires, comme les autres langages de script, sont liées à Python mais une étape de plus est supprimée.
Une grande organisation de fabrication que nous avons interrogée a adopté cette approche en réfléchissant largement aux antécédents des employés actuels les plus susceptibles de développer des compétences en science des données. Au lieu de rivaliser pour embaucher des data scientists expérimentés, ils ont investi dans le développement de ces compétences parmi des employés ayant des antécédents dans des domaines adjacents comme les mathématiques, les statistiques et l’analyse commerciale.
Offrir de l’apprentissage aux employés au bon moment est un autre accélérateur de compétences. Reconnaissant que le temps d’apprentissage et d’application était déconnecté, l’un des clients de Gartner, CVS Health, une entreprise de soins de santé qui possède la chaîne de vente au détail CVS, s’est concentré sur l’alignement de la prestation de l’apprentissage avec les moments de besoin des employés et de l’entreprise. Les responsables des RH se sont rendu compte que les contributions des chefs d’entreprise ne sont pas toujours suffisantes ou suffisamment opportunes pour identifier quand de nouvelles compétences et un apprentissage sont le plus nécessaires. Ils utilisent des données provenant de diverses sources pour identifier :
- Moments au cours desquels les employés ont besoin d’appliquer de nouvelles compétences et peuvent tirer le meilleur parti de l’apprentissage (tels que les jalons de la titularisation et les promotions).
- Opportunités d’acquérir des compétences pour soutenir l’entreprise pendant les moments de forte demande (comme la saison de la grippe).
- Les données de productivité en temps réel ou de performance au travail auxquelles les RH accèdent directement à partir des différents systèmes de l’entreprise pour déclencher régulièrement une formation, une reconversion ou une amélioration des compétences.
Favoriser la transparence entre les employés et l’organisation
S’assurer que l’organisation et les employés évoluent dans la même direction est essentiel pour développer les compétences de manière dynamique. Alors que de nombreux dirigeants et managers tentent de motiver les employés à s’engager dans l’apprentissage continu en favorisant un état d’esprit d’apprentissage, la plupart des employés sont déjà motivés. En fait, 97 % des employés déclarent qu’ils apprendraient une nouvelle compétence s’ils en avaient l’opportunité. Pourtant, seulement 39 % pensent que leur organisation est efficace pour les aider à comprendre comment les informations sur les besoins en compétences s’appliquent à leur propre contexte.
Pour aider les employés à prendre des décisions éclairées concernant leur développement, les dirigeants doivent partager leurs besoins de compétences en évolution, même lorsque les plans sont incertains, et comment ces changements sont susceptibles d’avoir un impact sur des rôles spécifiques. Les employés doivent également partager leurs compétences et leurs objectifs de carrière avec l’entreprise. L’échange de ces informations donne aux employés et aux dirigeants les informations dont ils ont besoin pour faire correspondre et poursuivre des opportunités de développement mutuellement bénéfiques et flexibles.
Les « gestionnaires de connexion » – ceux qui peuvent connecter les employés aux bonnes personnes et aux bonnes ressources au bon moment – sont particulièrement efficaces pour diagnostiquer les points forts, les domaines de développement, les motivations et les aspirations professionnelles de leurs employés. Ils sont également plus transparents avec les employés sur les besoins en compétences et les opportunités.
Lors de nos entretiens avec des responsables RH sur leurs approches pour partager de manière plus transparente les informations sur les compétences entre les dirigeants et les employés, nous avons constaté que quelques organisations de premier plan ont commencé à demander aux employés de documenter les compétences dans le cadre d’un portefeuille ou d’un profil tout au long de leur carrière. Dans ces organisations, les employés utilisent un portail fourni par les RH pour suivre les compétences, les connaissances et les expériences actuelles ainsi que leurs objectifs de carrière et leurs aspirations de développement. Les dirigeants peuvent également accéder à ces informations pour remplir des rôles critiques et diriger les employés vers des opportunités de développement en fonction de leurs profils. Aider les employés à comprendre le lien entre le suivi des informations sur les compétences et les futures opportunités de carrière les rend plus susceptibles de s’engager à maintenir leurs profils.
Alors que les industries, les organisations, les besoins des clients et les normes de travail continuent de changer et d’évoluer, le besoin de recyclage et de perfectionnement rapides ne fera que s’intensifier. Ces défis obligent les organisations à repenser les limites des solutions actuelles aux lacunes en matière de compétences. Plutôt que d’essayer de lire une boule de cristal pour identifier les compétences du futur ou d’attendre les demandes des chefs d’entreprise pour de nouvelles compétences, adopter une approche dynamique des compétences conduit à la plus forte probabilité que les employés appliquent réellement les compétences qu’ils acquièrent dans leurs rôles actuels.
