Les questions ouvertes du travail hybride

UNt d’abord le question était de savoir à quelle vitesse les gens reviendraient au bureau. Ensuite, il s’agissait de savoir s’ils reviendraient un jour. Près de trois ans après la publication de rapports faisant état d’une maladie respiratoire inhabituelle à Wuhan, l’héritage de la pandémie de covid-19 sur les employés en Amérique et en Europe devient clair. La maladie a introduit un profond changement dans les modes de travail des cols blancs. Le bureau n’est pas mort, mais de nombreux professionnels se sont installés dans un arrangement hybride de quelques jours de bureau et de quelques jours à distance.

Le travail hybride a de nombreux atouts : flexibilité pour les salariés, périodes de concentration à la maison, bouffées de coopération au bureau. Un nouvel article de Raj Choudhury, Tarun Khanna et Kyle Schirmann de la Harvard Business School et de Christos Makridis de la Columbia Business School décrit une expérience dans laquelle des travailleurs de BRAC, une énorme organisation à but non lucratif au Bangladesh, ont été répartis au hasard en trois groupes, chacun passant un temps différent à travailler à domicile. Le groupe intermédiaire, qui passait entre 23 % et 40 % de son temps au bureau, a obtenu les meilleurs résultats sur diverses mesures de performance.

Mais un changement de cette ampleur ne manquera pas de soulever des questions épineuses. Dans les lieux de travail qui sont passés au travail hybride, il reste encore beaucoup de questions ouvertes. L’un est de savoir comment gérer l’impact de la réduction du temps passé au bureau pour les nouveaux arrivants et les jeunes travailleurs. Les recherches menées par Natalia Emanuel de la Federal Reserve Bank de New York, Emma Harrington de l’Université de l’Iowa et Amanda Pallais de l’Université de Harvard montrent que les ingénieurs logiciels reçoivent davantage de commentaires en ligne sur leur code lorsque l’équipe est assise côte à côte. Les personnes qui reçoivent de manière disproportionnée plus de commentaires de la part de leurs collègues lorsqu’ils sont à proximité sont les jeunes ingénieurs et les femmes. Ces développeurs étaient également plus susceptibles de démissionner lorsque la pandémie a forcé tout le monde à s’éloigner.

Toutes les études ne vont pas dans le même sens. Dans une récente enquête auprès de travailleurs hybrides à Londres, la cohorte la plus jeune était plus susceptible que les plus âgées de penser qu’il était plus facile de se mettre en avant pour des tâches importantes en travaillant à distance. Mais selon Nicholas Bloom de l’Université de Stanford, faire en sorte que les nouveaux employés passent plus de temps que les autres au bureau peut être un bon moyen de les imprégner de la culture d’entreprise. Quelles que soient les attentes des entreprises vis-à-vis de la majeure partie de leur main-d’œuvre hybride, une journée supplémentaire de trajet peut avoir du sens pour les débutants.

Une deuxième question concerne la rigueur avec laquelle appliquer la présence les jours où les équipes sont censées être au bureau. Un consensus émergeant soutient qu’il devrait y avoir des « jours d’ancrage » convenus au cours desquels les gens entrent ; puisque l’idée est de passer du temps ensemble, autant de personnes que possible devraient être là. Mais une personne de l’équipe aurait peut-être déménagé dans un endroit abandonné pour le paysage en 2020; quelqu’un d’autre aurait pu demander à rester à la maison pour laisser entrer le plombier. En pratique, donc, le travail hybride signifie encore souvent un mélange de personnes à l’écran et de personnes en chair et en os.

“Un virtuel, tout virtuel” était un des premiers refrains de ces circonstances. Lors d’une réunion où certaines personnes étaient dans la salle et d’autres travaillaient à domicile, tout le monde s’est connecté sur son propre écran et s’est assourdi avec des commentaires. Mais les recherches de Mme Emanuel et de ses collègues suggèrent que tout déplacer en ligne est nocif. Avant la pandémie, le fait d’avoir un seul collègue dans un autre bâtiment était associé à moins de rétroaction. Traiter les travailleurs à distance comme des citoyens de seconde classe peut en fait avoir du sens les jours où les gens sont censés être présents.

Cette logique s’applique également en sens inverse. L’une des grandes inquiétudes du travail hybride est qu’il peut favoriser le “biais de proximité”, le phénomène selon lequel les patrons préfèrent les employés avec lesquels ils ont plus de contacts en face à face (“Fred est peut-être inutile mais au moins il est inutile ici”) . M. Bloom estime que ce problème peut être atténué si les patrons qui aiment le bureau s’assurent de travailler à la maison de temps en temps (Fred ne peut pas gagner autant d’avantage en étant vu si le patron n’est pas toujours là pour le voir).

D’autres questions ne manquent pas. Comment définir des mesures de performance pour que les managers ne passent pas leur temps à s’inquiéter des fainéants à la maison ? Avez-vous besoin de journées d’ancrage à l’échelle de l’entreprise ou au niveau de l’équipe ? L’ère du travail hybride ne fait que commencer, il faudra donc du temps pour que des réponses émergent. Mais s’il y a un message à tirer de cette première année pleine d’hybridité, c’est que flexibilité ne veut pas dire bousculade. La semaine élastique a besoin d’échafaudages assez rigides. ■

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