Pourquoi des idées contradictoires peuvent renforcer votre stratégie

Dans un article récent de HBR nous avons fait valoir que dans un monde incertain et en évolution rapide, les entreprises doivent adopter des stratégies fondées sur l’optionalité radicale, dans lesquelles elles développent continuellement de nouvelles options qui pourraient constituer la base de leur succès futur – en fonction de l’état imprévu du monde dans lequel elles se trouveront Mais les entreprises ont du mal à concrétiser l’optionnalité radicale parce que la création d’options coûte cher : elle implique une exploration coûteuse et risquée, augmente la complexité et peut conduire à une redondance excessive. Empiètement limitations des ressourcesen particulier un coût croissant du capital, ne fait que rendre le défi plus difficile.

En plus de briser une série de compromis traditionnels en matière de stratégie, comme décrit dans notre article, cela nécessitera également une nouvelle approche pour réfléchir, communiquer et diriger des stratégies. Fondamentalement, nous devons accepter que la stratégie n’est plus une feuille de route unique et immuable, mais plutôt un portefeuille de possibilités qui nécessite un tout nouveau livre de jeu. Pour réussir dans ce nouveau monde d’optionalité radicale, les managers et les dirigeants doivent adopter :

Incompatibilité et désalignement des idées

Les entreprises et les individus travaillent simultanément sur plusieurs initiatives et tâches. L’hypothèse est généralement que, bien que ces activités puissent être très différentes, elles sont fondamentalement cohérentes avec une stratégie et une vision de l’avenir.

Cependant, les organisations développant des options pour plusieurs états futurs possibles du monde peuvent avoir besoin de poursuivre simultanément des options non complémentaires ou même incompatibles. Par exemple, NVIDIA vend ses cartes graphiques aux consommateurs, mais il met également en place un service d’abonnement basé sur le cloud qui peut être utilisé pour accéder à distance à la puissance graphique et diffuser des jeux ou d’autres logiciels sur des appareils (non alimentés par NVIDIA). Dans ce cas, la résolution d’un problème – par exemple, la réduction de la latence de streaming – pourrait améliorer l’attractivité de l’offre basée sur le cloud de NVIDIA, mais potentiellement réduire celle de son activité matérielle traditionnelle (en cannibalisant ses ventes directes).

Améliorer l’optionalité nécessite de reconnaître les avantages potentiels de ces options incompatibles. Ceux-ci inclus plus grande résilience, en raison de sources de revenus futures diversifiées, ainsi que de la capacité de prendre pied dans un avenir plausible qui repose fortement sur l’informatique centralisée. De plus, la décision de NVIDIA lui permet de bénéficier d’un ensemble plus large d’innovations futures possibles, car ses offres cloud seront améliorées non seulement par des percées matérielles, mais également par des améliorations des logiciels de streaming, entre autres avancées.

Les gagnants de demain doivent accepter sélectivement l’incompatibilité de la même manière en acceptant des croyances divergentes concernant l’avenir, en explorant différentes branches de «l’arbre des possibilités» qui en résulte et en déplaçant l’attention et les ressources entre elles au fur et à mesure que l’avenir se déroule.

Une multiplicité de croyances sur l’avenir a également des implications pour alignement entre les parties prenantes d’une organisation. L’image « tout le monde à bord » est attrayante : nous sommes tous assis dans le même bateau, et ramer en synchronisation nous aidera à atteindre la ligne d’arrivée plus rapidement et plus efficacement. Mais, dans un monde d’incertitude radicale, nous ne savons peut-être pas toujours quelle est notre destination – ou, en fait, si un bateau particulier est notre meilleure option pour y arriver.

Par conséquent, l’alignement total ne peut plus être la maxime dominante. Face à un avenir incertain, les entreprises devront favoriser une diversité de perceptions (de la réalité) et de perspectives (sur l’avenir), qui, lorsqu’elles se heurtent au sein de l’entreprise, débloqueront de nouvelles idées grâce à l’innovation combinatoire, améliorant la viabilité future de l’organisation.

Multiplicité et incohérence des récits

Nous communiquons souvent stratégies utilisant des histoires comme des simplifications intéressantes et utiles d’une réalité complexe. Cependant, si différentes options pour l’avenir, potentiellement incompatibles, sont poursuivies, nous ne pouvons plus compter sur un récit stratégique unique et immuable. Au lieu de cela, les organisations doivent partager et approuver des histoires multiples et changeantes pour faciliter la poursuite de différentes options et le passage de l’une à l’autre.

Par exemple, autour de sa stratégie d’IA très appréciée ces derniers mois, Microsoft a fait des déclarations soulignant le rôle de son logiciel en tant que coach, assistant ou moteur d’automatisation. Certaines de ces histoires mettent en évidence un humain dans la boucle, tandis que d’autres ne le font pas. Bien que ces histoires ne puissent pas toutes être vraies en même temps, dans le même contexte et pour le même public, la capacité de Microsoft à faire évoluer en permanence ses récits et ses offres dans un paysage en évolution très rapide lui permet de rester pertinent.

Dans un tel monde à plusieurs étages, les organisations doivent abandonner l’objectif d’atteindre une cohérence et une stabilité totales du récit – qui a été considéré comme une sorte de marque d’intégrité – et plutôt adopter la variété et le changement.

Lou Gerstner fournit un bon exemple de communication incohérente déployée avec succès. Lorsqu’il a rejoint IBM en tant que PDG en avril 1993, il a annoncé aux investisseurs et à la presse que “la dernière chose dont IBM a besoin maintenant est une vision» et qu’il se concentrerait plutôt sur la rationalisation et l’exécution. Mais il a en fait mené des travaux sur une nouvelle vision : permettre aux entreprises de tirer parti d’Internet pour leurs activités. Il l’a partagé publiquement moins d’un an après le début de son mandat et a lancé une campagne publicitaire de 500 millions de dollars peu de temps après, ce qui a aidé IBM à devenir l’un des premiers leaders dans le domaine.

Penser en parlant

Autant les récits sont des dispositifs de communication, mais ils sont aussi des outils précieux pour formuler et tester des stratégies : énoncer les choses – même si ce n’est que pour vous-même – aide à structurer les pensées et à identifier les failles de votre logique. Comme le poète et dramaturge Heinrich von Kleist l’a observé dans un 1805 essaijuste comme l’appétit vient en mangeant — l’appétit vient en mangeant — l’idée vient en parlant — l’idée vient en parlant.

Lorsque l’on s’efforce d’être radicalement facultatif, communiquer des idées stratégiques aux autres ouvre également la voie à leur amélioration. Plutôt que de venir après la pensée, la parole peut en fait être un mode de pensée. Nous pouvons tester et développer des stratégies en les disant à voix haute, en enregistrant les réponses et en collaborant avec notre public pour trier et façonner les idées. Dans ce contexte, raconter plusieurs histoires potentiellement incohérentes peut être bénéfique car cela crée des réactions précieuses qui peuvent être observées et exploitées. Nous pouvons prolonger la célèbre citation d’EM Forster de “Comment puis-je savoir ce que je pense jusqu’à ce que je voie ce que je dis?” à “Comment puis-je savoir ce que je pense jusqu’à ce que je vois comment les autres réagissent à ce que je dis?”

Penser en parlant peuvent être mises en pratique à l’intérieur de l’entreprise, pour « essayer » et comprendre différentes croyances. Par exemple, les dirigeants peuvent organiser des ateliers dans lesquels ils se mettent à la place des non-conformistes de l’industrie – des startups qui parient contre les modèles commerciaux des titulaires – et discuter de la manière dont leurs idées pourraient réussir. Ceci et d’autres jeux d’imagination que nous avons développé pour animer de tels ateliers est un moyen efficace de tester des idées et de mettre à jour votre état d’esprit.

De plus, penser en parlant peut également être fait d’une manière tournée vers l’extérieur, en mesurant les réactions du public en faisant flotter un «ballon d’essai», comme lorsqu’un politicien divulgue des plans à la presse, des entreprises présentent des prototypes de produits ou même annoncent simplement le développement d’une offre sur une plateforme de financement participatif. Un exemple récent et bien médiatisé est celui du PDG de Twitter, Elon Musk débat public sur les tarifs des abonnements Twitter Blue auprès des utilisateurs de la plateforme.

La transition vers une nouvelle culture

“La première responsabilité d’un leader est de définir la réalité”, a écrit Max De Pree, gourou du leadership et ancien PDG d’Herman Miller. Les chefs d’entreprise, en tant que « principaux créateurs de sens », donnent le ton et établissent le contexte de ce qui est pensé ou dit dans leurs organisations. Ainsi, ils doivent également mener la charge sur les changements de mentalité et de pratiques de communication qui débloqueront l’optionalité radicale. Cela nécessitera qu’ils :

• Servir d’exemple : Ils doivent être à l’aise pour raconter plusieurs histoires et se contredire lorsque de nouveaux récits émergent et gagnent en pertinence. Il ne s’agit pas d’une exhortation à fabriquer ou à déformer des faits et des vérités fondamentales, mais plutôt de reconnaître que les faits peuvent étayer beaucoup récits possibles qui ne sont pas nécessairement compatibles entre eux, que les circonstances changent et que nos connaissances évoluent.
• Établissez de nouvelles normes : Pour exploiter la puissance de dire en pensant, les employés doivent être convaincus que « tester des idées » qui ne sont pas encore entièrement formées et approuvées avec des collègues ne comporte pas de risque pour leur carrière. Bien sûr, des garde-fous doivent également être mis en place pour penser à haute voix dans les forums publics, où les répercussions sont plus importantes si une idée n’est pas bien reçue ou finalement pas concrétisée.
• Créer un environnement sûr : Pour favoriser et exploiter la collision de différentes perspectives, les dirigeants doivent fournir des espaces pour espièglerie et s’assurer que les employés peuvent se sentir en sécurité pour expérimenter de nouvelles idées, processus et pratiques.

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Le succès dans un monde d’optionalité radicale nécessitera une culture qui embrasse l’expérimentation de nouveaux modèles commerciaux et opérationnels souvent contradictoires. Pour y parvenir, les entreprises devront reconnaître que la stratégie est un portefeuille plutôt qu’une feuille de route. Les managers devront s’appuyer sur des récits multiples et contradictoires, tout en créant des stratégies et en élaborant des messages en temps réel. Le défi pour les dirigeants sera de rendre l’organisation sûre pour que les employés puissent penser et communiquer de ces nouvelles façons.