Surmonter le doute de soi face à une grosse promotion

Face à une nouvelle opportunité de carrière qui nécessite de nouvelles compétences, nous remettons souvent nos compétences en question. Les transitions professionnelles s’accompagnent d’un terrain inexploré. Notre peur de l’échec nous fait hésiter à saisir l’opportunité.

Il y a quatre démons qui retiennent les professionnels qui réussissent face à leur prochaine grande étape de carrière que vous devez surmonter pour éliminer ce doute de soi. D’abord, “Je dois plaire à tout le monde.” Trouvez la limite entre ce que vous vouloir faire et ce que vous devrait faire, pour s’approprier ses choix. Deuxièmement, « ma vision doit être prête à l’emploi et parfaite ». Les visions de leadership prennent du temps à concevoir – et nécessitent l’aide de ceux qui vous entourent. Troisièmement, “Je ne suis pas en sécurité.” Abandonnez les idées préconçues et les hypothèses, et expérimentez pour grandir. Enfin, “je serai considéré comme paresseux, égoïste et complaisant.” La liste de choses à faire ne dort jamais. Soyez transparent quant à votre besoin de soins personnels.

Avez-vous déjà travaillé dur pour une promotion, mais hésité à l’idée d’assumer un rôle plus important ?

Nous remettons souvent en question nos compétences à la veille de transitions professionnelles importantes qui nécessitent de nouvelles compétences. Nos succès nous placent sur le radar pour ces nouveaux postes, mais maintenant que nous sommes confrontés à la possibilité, le doute de soi commence à s’insinuer. Cela freine notre enthousiasme à nous dépasser et entrave nos aspirations professionnelles. Au fur et à mesure que nous diminuons notre propre agence, nous risquons de nous retirer du nouveau rôle avant de l’assumer pleinement.

Au moment où nous sommes prêts à entrer dans de plus grandes chaussures au travail, nous sommes habitués à être au sommet de notre art – après tout, c’est souvent l’une des conditions préalables pour être considéré pour plus de responsabilités. Notre enchaînement de succès nous lie à une volonté de ne relever que des défis que nous savons relever. Les transitions professionnelles s’accompagnent d’un terrain inexploré. Notre peur de l’échec nous fait hésiter à saisir l’opportunité.

Par exemple, lorsque j’étais (Evelyn) professeur agrégé et occupait un poste de directeur médical à l’Université de Washington et au Seattle Children’s Hospital, je rêvais de changer le monde en changeant le paradigme du succès en médecine universitaire et, en fin de compte, d’améliorer la vie des patients en améliorant la vie des prestataires. L’invitation à une entrevue pour le poste à temps plein de chef de division a été la porte d’entrée vers la réalisation de mes souhaits. Mais j’étais tourmenté par la peur : de ne pas être prêt, de décevoir les autres, de provoquer la critique publique et de me noyer sous le fardeau des attentes et du jugement des autres.

J’ai approché Sabina pour obtenir de l’aide. Dans son livre, Détrompez-vous, Adam Grant écrit qu’il est important de se détacher de deux manières lorsque nous devons repenser nos opinions erronées : Nous devons détacher notre présent de notre passé et notre opinion de notre identité. Sabina m’a encouragé à jeter tous mes doutes pour décharger mes émotions et mes hypothèses contre-productives. Cela nous a aidés à surmonter la démotivation surprenante que j’ai vécue, plutôt que l’excitation que nous avions tous les deux anticipée.

Au cours de nos prochaines séances de coaching, nous avons découvert quatre démons – qui sont tous répandus parmi les professionnels qui réussissent face à leur prochaine grande étape de carrière – et les stratégies que nous pourrions utiliser pour les vaincre.

Je dois plaire à tout le monde.

J’étais bouleversée car je sentais que le poids des nouvelles responsabilités serait écrasant ; Je devrais répondre à des pressions plus fortes et me soumettre aux attentes de chacun dans mon nouveau rôle. Mon état d’esprit était bloqué en mode victime. Je pensais que je ne serais pas capable de dire non quand les autres attendaient quelque chose de moi ou d’arrêter de travailler alors qu’il ne restait qu’un seul e-mail qui nécessitait une réponse.

Sabina m’a demandé de créer une liste de devoirs et de désirs, en identifiant tout ce que je pensais devrait faire et les éléments correspondants identifiant ce que je voulait à faire. Cette liste nous a aidés à clarifier mes propres mandats plutôt que de nous plier à la volonté des motivations des autres ou devraits. On s’autorise à passer de quelqu’un à la merci des attentes des autres (la victime) à celui qui tient les rênes de ses choix (le propriétaire). Ma liste m’a aidé à identifier les moyens de réussir selon mes propres conditions.

Ma vision doit être toute faite et parfaite.

J’ai supposé que la vision que j’ai proposée pour mon département devait être parfaite dès le départ dans un extrait sonore concis, relatable et exploitable avec un large attrait pour toutes les parties prenantes. Je ne voulais pas exposer de défauts ou taxer les autres avec de multiples itérations. Un poste à temps plein était très important pour moi, mais pour mes électeurs, le temps était compté et les attentes étaient plus élevées.

Créer une vision n’est pas une entreprise en solo. Elle n’est pas non plus linéaire ou claire dès le départ. La perfection nous enchaîne aux notions préconçues de ce à quoi ressemble un bon travail et paralyse le progrès. Pour résoudre ce problème, je devais commencer par une idée ou deux, recueillir les commentaires des autres, façonner la vision, en parler un peu plus, la remodeler et continuer à la modeler à travers de multiples itérations. Cela a conduit à une année de création et de révision de la vision, plutôt que de me sentir comme si je devais la partager immédiatement. Il a ensuite fonctionné comme le test décisif pour prendre des décisions difficiles – par exemple, comment gérer la crise familiale d’un membre de l’équipe ou résoudre les conflits entre les membres de l’équipe. Peu importe à quel point nous sommes intelligents ou à quelle vitesse nous travaillons, lorsque nous invitons les autres à créer avec nous, nos idées seront meilleures pour avoir des contributions diverses et plus susceptibles d’être adoptées.

Je ne suis pas en sécurité.

La peur nous accueille souvent au seuil d’une nouvelle opportunité. De nouvelles règles et attentes, un avenir inconnu et des objectifs ambigus bouleversent notre sentiment de sécurité. Nos défis passés refont surface et nous les projetons sur une sombre prédiction pour l’avenir.

J’ai grandi en tant qu’enfant d’immigrants dans une petite ville du Wisconsin et j’ai l’habitude d’être distingué comme différent. J’ai dû apprendre des techniques de survie et d’autoprotection inadaptées : jouer petit, ne pas se démarquer, faire tout mon possible pour plaire aux autres. Assumer le rôle de chef de division impliquait de prendre des décisions difficiles qui en décevraient inévitablement au moins certains. Cela a déclenché une réponse automatique en moi : « Les gens n’aimeront pas mes décisions, et ils ne m’aimeront pas. Si je ne suis pas aimé, je ne suis pas en sécurité.

Bien que cet exemple spécifique soit lié à mon éducation, nous combattons chacun des peurs qui jettent des ombres plus grandes que la réalité. Nos peurs découlent de divers besoins, comme vouloir être aimé des autres, ne jamais se tromper ou vouloir être considéré comme la personne la plus intelligente de la pièce. Pour nous protéger de ces peurs, nous avons tendance à nous cacher et à jouer petit.

J’ai d’abord décidé d’expérimenter le travail à l’extérieur dans un environnement plus sûr. Par exemple, j’ai appris à me tenir debout en prenant plus d’espace physique. Au fur et à mesure que je grandissais en ma présence, ma confiance augmentait également. Cela m’a ensuite amené à reconnaître quels éléments de travail et quelles compétences avaient besoin de plus de temps pour se développer. J’ai appris à “jouer gros” une petite expérience à la fois.

De plus, au fil de quelques rencontres avec Sabina, j’ai appris que j’étais coincé dans une seule histoire sur l’intention des autres, et que d’autres interprétations étaient possibles. Bien sûr, un collègue pouvait offrir une rétroaction directe, en essayant de me manipuler selon leur façon de penser, ou ils pourraient être profondément investis dans mon succès et se rendre compte que je n’avais pas toutes les données ou que mon approche avait été essayée sans succès auparavant. En élargissant les raisons possibles du comportement de quelqu’un envers nous, nous libérons nos esprits de jouer petit et les relâchons dans une arène plus grande.

Je serai considéré comme paresseux, égoïste et complaisant.

Qui suis-je pour lire un livre pour le plaisir lorsque les patients ont besoin d’attention, que les pairs ont besoin de réponses et que les médecins ont soif de coaching ?

Les travaux à haute pression nécessitent du temps pour se détendre et se redynamiser. La liste de choses à faire ne dort jamais. Mais cela ne signifie pas que vous devez l’amener au lit avec vous. Cy Wakeman a noté une fois sur le pas l’ego podcast que pour éviter de quitter nos emplois, nous aurions besoin de quitter nos emplois tous les soirs et tous les week-ends. Avant de terminer le travail chaque jour, listez une chose que vous devez terminer le lendemain et priorisez le reste de vos tâches. Créez un rituel qui marque la fin de votre journée de travail. Éteignez votre ordinateur et sortez de votre bureau pour la soirée, même si cela signifie franchir le seuil de votre bureau et entrer dans votre salon lorsque vous travaillez à domicile. Bloquez du temps un mois ou deux à l’avance pour prendre soin de vous et communiquez ces mini-pauses à votre équipe. Prenez même simplement un jour de congé pour votre anniversaire et parlez-en aux autres. La transparence avec vos collègues leur permet de tuer leurs propres démons.

Nous ne pouvons pas réaliser nos rêves si nos propres peurs et nos fausses attentes nous retiennent. Mettre en lumière et nommer nos démons nous permet de définir les conditions dans lesquelles nous faisons de notre mieux pour nous-mêmes, pour nos équipes et organisations, et pour ceux que nous servons.