Pourquoi votre mauvais patron va probablement perdre la guerre du travail à distance : Planet Money : –

Les guerres à distance

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Les guerres à distance

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Mon bon ami a un mauvais patron (pour des raisons évidentes, mon ami m’a demandé de les garder tous les deux anonymes). Son patron est un ancien de la génération X qui a eu une carrière illustre dans le monde à but non lucratif et a gravi les échelons jusqu’à un poste de direction. Il est travailleur, pointu et exceptionnel dans les parties de son travail qui n’impliquent pas la gestion de personnes. Mais la gestion, malheureusement pour mon ami, n’est tout simplement pas son fort.

Je pourrais entrer dans les détails sanglants de la raison pour laquelle ce patron est si mauvais. Son égocentrisme, son manque de mentorat, son agressivité passive, ses appels, SMS et e-mails pendant les vacances et les congés, comme s’il protestait activement contre tout semblant d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Mais le vrai problème est de savoir comment ce patron a géré le passage de son organisation au travail à distance. Il n’a jamais été cool avec ça, même au plus fort de la pandémie. Il a du mal à lâcher prise, à faire confiance à ses collaborateurs, à leur donner de l’autonomie. Il est du genre à vérifier si votre point de statut de travail Slack est vert de 9 à 6. Même si mon ami travaille souvent la nuit et le week-end et qu’il a de solides antécédents en matière d’obtention de résultats pour son équipe, cela ne semble pas avoir d’importance. Son patron se soucie vraiment du théâtre de la productivité, pas seulement de la productivité réelle. C’est un peu bizarre parce que son bureau est plein de fonceurs, qui sont allés dans de bonnes écoles, ont des CV solides, travaillent de longues heures et ont clairement rejoint cette organisation en premier lieu parce qu’ils sont dévoués à sa mission. Ils n’ont pas besoin d’une baby-sitter.

Récemment, alors que la pandémie est devenue moins préoccupante pour la société, ce patron a fait pression pour que l’équipe abandonne son régime de travail hybride et retourne au bureau à temps plein. La direction de l’organisation semble maintenant prête à faire exactement cela, en rétablissant son bureau comme il fonctionnait avant la pandémie. Et mon ami et son équipe paniquent un peu. Beaucoup envisagent d’arrêter.

Ils ne sont pas seuls. Dans une nouvelle étude, les économistes Cevat Giray Aksoy, Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom, Steven J. Davis, Mathias Dolls et Pablo Zarate ont interrogé des dizaines de milliers de travailleurs dans 27 pays. Ils ont constaté que plus d’un quart de tous les travailleurs qui travaillent actuellement à domicile au moins un jour par semaine disent qu’ils démissionneront ou chercheront un nouvel emploi adapté à distance si leurs employeurs exigent un retour à temps plein au bureau.

Les guerres lointaines

Nicholas Bloom, l’un des co-auteurs de cette nouvelle étude, est économiste à l’université de Stanford. Au cours des dernières années, Bloom a été une machine, produisant certaines des meilleures recherches que nous ayons à ce jour sur le travail à distance.

La plus grande bataille dans les guerres à distance entre les patrons et les employés de bureau, dit Bloom, a été menée en 2020. “Tout le monde voulait plus de jours que ce que leurs employeurs s’étaient engagés à faire après la pandémie”, dit Bloom. “Cette bataille vient d’être remportée de manière décisive par les employés. Les employés routé employeurs. Les employeurs essentiellement avais à déplacer.”

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Pour l’essentiel, dit Bloom, le monde du bureau américain s’est installé dans un nouvel équilibre où la plupart des employés de bureau obtiennent ce qu’ils veulent en ce qui concerne leur capacité à travailler à distance. Bloom et son équipe ont découvert qu’environ la moitié des Américains peuvent logistiquement faire leur travail depuis chez eux. En moyenne, dit-il, ces employés de bureau souhaitent travailler à distance environ deux jours et demi par semaine. Et cela – encore une fois, en moyenne – est exactement ce qu’ils obtiennent.

Mais, tout comme la bataille de Gettysburg a changé à jamais la trajectoire de la guerre civile sans y mettre fin de manière décisive, la bataille de 2020 n’a pas non plus amené les guerres lointaines à un armistice. Les escarmouches continuent. Larry Fink, PDG de BlackRock, est l’un des principaux généraux de l’armée anti-distante. Plus tôt ce mois-ci, le général Fink a envoyé la cavalerie, se disputant Affaires de renard que le travail à distance était si mauvais pour la productivité des travailleurs que forcer les employés à retourner au bureau entraînerait “une augmentation de la productivité qui compensera certaines des pressions inflationnistes” que nous constatons dans l’économie.

Les recherches de Bloom montrent exactement le contraire. En juillet, lui et ses collègues ont publié une étude remarquable qui a montré que le travail à distance augmenté productivité, tout en procurant une foule d’autres avantages. Ils ont fait un essai contrôlé randomisé – l’étalon-or de la recherche empirique – dans une entreprise de technologie du monde réel appelée Trip.com. Ils ont divisé au hasard plus de 1 600 employés des codeurs, des spécialistes du marketing et des finances de l’entreprise en deux groupes selon que leurs anniversaires tombaient des jours pairs ou impairs. Un groupe a eu la possibilité de travailler les mercredis et vendredis à domicile. Le groupe témoin devait travailler au bureau à plein temps (aïe).

Bloom et ses collègues ont découvert que le groupe autorisé à travailler à domicile deux jours par semaine était plus productif. Les codeurs qui pouvaient travailler à distance écrivaient 8 % de lignes de code en plus que les codeurs obligés de travailler au bureau. Les spécialistes du marketing et les types de finance, quant à eux, ont vu de meilleures évaluations qualitatives. De plus, le groupe autorisé à travailler à distance avait un taux d’attrition inférieur de 35 % à celui des personnes obligées de travailler au bureau. Inutile de dire que Trip.com a fini par déployer le travail à distance hybride dans l’ensemble de l’entreprise après la fin de l’expérience.

Bien sûr, les détails du type de politique de travail à distance optimal varieront selon l’industrie, le type d’emploi, le besoin d’interaction ou de collaboration en personne, etc. Mais l’étude récente de Bloom n’est qu’une des nombreuses qui montrent que, d’une manière générale, autoriser le travail à distance présente plus d’avantages que de coûts, non seulement pour les employés, mais pour leurs entreprises.

Et, loin d’augmenter l’inflation, les recherches de Bloom suggèrent que le travail à distance l’a sensiblement diminuée. Dans une autre étude, Bloom et ses collègues constatent que les travailleurs apprécient tellement le travail à distance qu’ils sont prêts à accepter un salaire inférieur pour l’avoir. Ils ont interrogé plus de 500 entreprises et ont constaté que 38 % d’entre elles avaient élargi les possibilités de travail à distance au cours de l’année dernière “pour garder les employés heureux et modérer les pressions sur la croissance des salaires”.

En bref, de nombreux patrons américains ont vu l’écriture sur le mur, ont reconnu les nombreux avantages d’autoriser le travail à distance et ont donné à leurs employés ce qu’ils voulaient. Appelez-les les bons patrons.

Mais, bien sûr, il y a encore de nombreux récalcitrants. Le patron de mon ami, pour commencer.

L’économie comportementale des mauvais patrons

Dans les années 1970 et 1980, de nombreux économistes, influencés par un modèle qui dépeint les humains comme complètement rationnels, en sont venus à supposer que les dirigeants prennent des décisions optimales pour leurs entreprises. Comment pourraient-ils pas? Ils représentent les meilleurs et les plus brillants. Ils sont payés très cher pour bien faire leur travail. Si quelqu’un prenait des décisions rationnelles, il devait le faire.

Mais, au cours des décennies qui ont suivi, de nombreuses recherches ont révélé qu’il existe de nombreux mauvais patrons et que leurs décisions erronées peuvent vraiment nuire à leurs organisations. Dans une étude récente, par exemple, les économistes Mitchell Hoffman et Steven Tadelis ont utilisé des avis d’employés sur des responsables d’une grande entreprise de technologie pour mesurer leurs compétences en gestion des personnes. Ils ont ensuite suivi ces gestionnaires pour voir ce qui s’est passé au fil du temps.

Fait intéressant, les économistes ont constaté que les bons et les mauvais patrons avaient des résultats similaires en ce qui concerne la productivité de leurs équipes. Ce qui les différenciait vraiment, c’était autre chose : le rythme auquel leurs employés démissionnaient.

“Nous montrons que cette mesure des compétences sociales des managers est un prédicteur très robuste de l’attrition des travailleurs – et en particulier de l’attrition qui, selon l’entreprise, est regrettée : l’attrition des plus performants”, déclare Hoffman. “Cela a en fait un impact important sur les coûts de main-d’œuvre de l’entreprise.”

Au cours des deux dernières années, dans ce qui a été surnommé la Grande Démission – alias la Grande Renégociation – l’Amérique a connu des taux records d’abandon. Il y a de nombreuses raisons à cela, notamment un marché du travail extrêmement tendu avec de nombreuses possibilités d’emploi pour les gens. Mais l’un des contributeurs a probablement été de mauvais gestionnaires qui ne lisent pas les feuilles de thé et refusent d’accepter les demandes des employés pour le travail à distance. Bloom, soutenu par certaines recherches, voit un fossé générationnel dans tout cela.

“Je pense que la plupart des entreprises qui font pression pour un retour complet au bureau sont le résultat d’erreurs ou d’une sorte de réflexion dépassée”, déclare Bloom. “Il y a un certain nombre de personnes, en particulier dans la cinquantaine et la soixantaine, qui ont eu, quoi, comme 40 ans sur le lieu de travail ? Ils ont très bien réussi. Ils dirigent de grandes organisations. Il y a ce phénomène de ‘mini-moi’ : “J’ai fait ça pendant 40 ans. Je veux que tout le monde fasse la même chose.””

Une autre théorie expliquant pourquoi les managers pourraient lutter obstinément contre la marée montante du travail à distance dans les industries où cela est tout à fait faisable est que certains d’entre eux sont peut-être des maniaques du contrôle. Après tout, libérer les travailleurs pour travailler à distance, c’est bien plus que simplement discuter avec eux via Zoom. Il peut également s’agir de leur donner la liberté, la confiance et le respect nécessaires pour faire leur travail comme bon leur semble. Certains patrons sont apparemment angoissés de ne pas pouvoir constamment regarder par-dessus les épaules de leurs employés et surveiller exactement ce qu’ils font et combien d’heures ils le font.

Les spécialistes des sciences sociales appellent parfois ce type de supervision « gestion des intrants », car les gestionnaires surveillent les intrants que les travailleurs mettent dans leur travail : le nombre d’heures qu’ils passent à leur bureau, comment et où ils font leur travail, etc.

Mais la productivité n’est pas fondamentalement une question d’intrants. C’est vraiment, en fin de compte, une question de rendement : combien vous produisez et à quelle qualité. Selon Bloom, la “gestion des résultats” – fixer des cibles et des objectifs clairs et évaluer la performance globale – a toujours été un moyen supérieur de motiver et de surveiller les professionnels, même à l’époque où nous étions tous au bureau. Néanmoins, de nombreux gestionnaires ont continué à se concentrer sans cesse sur les intrants. Puis, tout à coup, lorsque les employés de bureau ont été contraints de travailler à distance, la gestion des sorties est devenue “le seul jeu en ville”, explique Bloom.

“Des tonnes d’entreprises à qui j’ai parlé ont découvert que vous devez utiliser la gestion des sorties pour gérer les travailleurs à distance, ce qui signifie renforcer les systèmes RH, ce qui signifie plus de formation, plus d’examens à 360°, des évaluations de performance”, déclare Bloom. “Si vous êtes un employé, c’est une bonne nouvelle pour vous car cela signifie que votre patron, plutôt que de dire que vous devez être enchaîné à votre bureau 50 heures par semaine à ces horaires stricts, ils disent simplement : ‘Fais ton rapport, fais ton chiffres de vente, atteignez vos objectifs et gérez vous-même.'”

De retour dans la bataille de 2020 sur le travail à distance, les membres de l’armée pro-télétravail ont souvent souligné l’avantage évident du travail à distance : plus de trajets chronophages. C’est quand même un énorme gain d’efficacité. Mais, dit Bloom, il est depuis devenu clair qu’un autre gain énorme du travail à distance a forcé davantage d’entreprises à adopter la gestion des sorties. Cela donne aux travailleurs plus de flexibilité pour faire leur travail où, quand et comment ils pensent être les plus productifs. Bloom dit que vous pouvez le voir dans son dernier essai contrôlé randomisé, les travailleurs à distance réduisant parfois légèrement leur temps de travail pendant les heures normales de bureau, mais compensant ensuite cela les autres jours, nuits et week-ends.

Les batailles à distance ne sont peut-être pas terminées, mais Bloom pense que les employés – et les bons patrons – sont destinés à gagner la guerre.