Ces jours-ci, on a l’impression de vivre dans la version du monde des affaires du tube de Billy Joel de 1989, “We Didn’t Start the Fire”. Inflation, tensions géopolitiques, pénuries d’énergie, pénuries de main-d’œuvre, évolution des attentes des employés, hausse des taux d’intérêt, augmentation des cyber-risques et des risques liés aux données, attentes insatiables des investisseurs – la liste est longue. Comme le dit la chanson, les chefs d’entreprise d’aujourd’hui n’ont pas nécessairement créé cet environnement économique pour nous-mêmes, mais c’est à nous de l’aborder et de le diriger.
Malgré les vents contraires, je vois de nombreux chefs d’entreprise et responsables de la gouvernance bien diriger. En fait, d’après ce que nous voyons dans notre clientèle, je dirais que le verre est à moitié plein. Parce que? Non pas parce que nous sommes naïfs face aux nombreux défis auxquels les entreprises sont confrontées aujourd’hui, mais parce que nous voyons la résilience, l’agilité au changement et l’innovation tout le temps et dans tous les secteurs.
Alors, que font les grandes entreprises d’aujourd’hui ? Ils restent simples et se concentrent sur ce qu’ils peuvent contrôler. Ils travaillent dur pour augmenter le revenu d’exploitation plus qu’ils n’augmentent les dépenses d’exploitation.. Comment? Lorsque je parle avec des PDG, les points communs entre les entreprises sont frappants. Beaucoup se concentrent sur les cinq questions suivantes :
1. Suis-je différencié ?
La différenciation implique des stratégies de tarification stratégiques, l’évolution de la proposition de valeur, la fourniture d’un service de qualité, la réduction du temps de réponse, la vente croisée et la fourniture d’une expérience client unique. Les entreprises leaders de tous les secteurs tirent ces leviers dans les espaces physiques, sur les canaux numériques, sur les plateformes, et avant, pendant et après le point de vente.
Dans les marchés à croissance plus lente, les ventes sont plus difficiles à obtenir, c’est pourquoi les grandes entreprises se demandent : pourquoi un client nous choisirait-il ? Comment fait-on la différence ? Comment augmenter notre part de marché ? La bonne nouvelle est que la conduite de la différenciation est entièrement sous le contrôle de l’entreprise, tant que les dirigeants restent concentrés sur ces domaines.
2. Suis-je apte à grandir ?
La croissance observée par de nombreuses entreprises pendant la pandémie, ainsi que l’attente d’une croissance continue, ont entraîné une augmentation significative du nombre d’employés et le lancement d’innombrables « projets spéciaux ». Cela a également entraîné des retards dans l’intégration des acquisitions commerciales et le report de certaines décisions difficiles liées aux modèles opérationnels et aux efforts de normalisation. Ces décisions, ou leur absence, ont été prises lorsque l’argent était bon marché et que les marchés étaient en hausse. Les entreprises n’ont pas le même luxe sur les marchés d’aujourd’hui.
La croissance rentable est un impératif et doit s’autofinancer, car les investisseurs ne toléreront probablement pas une détérioration des marges pour financer la croissance ou l’absence de croissance. Alors qu’est-ce qu’on fait? La réponse : se mettre en forme et financer sa propre croissance. La mise en forme et la croissance autofinancée sont entièrement sous le contrôle de l’entreprise.
3. Mon investissement informatique est-il efficace et aux bons niveaux ?
L’avenir de nombreuses entreprises dépend de leur capacité à se réinventer dans le cloud. C’est parvenir à une véritable différenciation client, à moindre coût.
Cependant, pour trop d’entreprises, la réinvention est encore loin et les avantages du cloud ne se sont pas pleinement concrétisés. Si votre entreprise entre dans cette catégorie, il y a de fortes chances que ce marché exige une raison. Dans de nombreux cas, cette raison peut être attribuée à un mauvais alignement de la direction, à la croyance en un avenir différent ou à un manque d’exécution.
Il est maintenant temps de s’aligner étroitement avec l’équipe de direction et de réfléchir largement à la manière de transformer les capacités numériques en croissance de l’entreprise. Cela signifie investir dans la transformation numérique dans toutes les fonctions, accélérer les décisions de gestion, conduire le changement de manière plus agressive et responsabiliser les personnes. La dernière enquête PwC Pulse Survey a révélé que 52 % des DSI recherchent des moyens d’intégrer l’analytique dans les processus afin d’améliorer et d’accélérer la prise de décision, l’automatisation, la numérisation de l’infrastructure existante et le libre-service informatique étant les principales priorités pour les économies de coûts et la productivité. .
L’amélioration du QI technologique de C-suite et la conduite d’une meilleure exécution sont entièrement sous le contrôle de l’entreprise.
4. Mon portefeuille d’activités est-il trop complexe ?
Les entreprises migrent vers le cloud, se réinventent, traversent des transitions énergétiques, naviguent dans des tensions géopolitiques et voient les avantages d’être une “entreprise mondiale” se testant dans un monde fracturé.
En raison de ces forces, beaucoup se demandent si leur portefeuille d’activités a du sens. Nous voyons de nombreuses grandes entreprises créer certaines entreprises pour lever des capitaux afin d’aider à financer les transitions nécessaires, telles que le cloud ou l’énergie, ou pour simplifier l’activité globale afin d’augmenter la probabilité d’une réinvention réussie. Déterminer ce qui devrait être dans ou hors de son portefeuille est entièrement sous le contrôle de l’entreprise.
5. Comment puis-je réduire le risque ?
Le risque est plus abondant que jamais. Les entreprises sont confrontées au risque de continuité de la chaîne d’approvisionnement, au risque de concentration sur les marchés où elles achètent et vendent, au risque d’accessibilité à l’énergie et à des risques supplémentaires liés à l’inflation, à la réglementation, à la perception du public, à l’exactitude des données, à la sécurité et bien plus encore.
Une fonction de risque forte est le nom du jeu pour les grandes entreprises d’aujourd’hui. Cela commence par une évaluation objective des risques et une réduction impartiale et agressive des lacunes. Les entreprises s’efforcent de diversifier les chaînes d’approvisionnement, de veiller à ce qu’elles ne soient pas concentrées dans certaines parties du monde, d’automatiser et d’externaliser, d’atténuer l’inflation et d’investir pour combler les lacunes. La gestion proactive des risques est plus précieuse que jamais, et les entreprises qui gèrent les risques avec succès ne seront probablement pas intimidées dans leur poursuite d’une croissance rentable. La réussite de la gestion des risques est entièrement sous le contrôle de l’entreprise.
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S’il est vrai que les marchés d’aujourd’hui ont plus de vents contraires, nous pouvons toujours nous attendre à des gagnants et à des perdants. Les entreprises qui priorisent et se concentrent agressivement sur ce qui est sous leur contrôle peuvent conserver et gagner la confiance de leurs employés, clients, investisseurs et autres parties prenantes. De même, ceux qui ne se concentrent pas sur ces domaines risquent de perdre la confiance des investisseurs, d’inviter l’activisme actionnarial, et peut-être plus important encore, ils risquent également de perdre la confiance de leurs employés, dont ils recherchent plus que jamais le leadership. La bonne nouvelle est que chacun des cinq domaines ci-dessus est tout à fait réalisable avec la bonne approche, et chacun est sous le contrôle de la direction.
