Hein Schumacher, le nouveau directeur général d’Unilever, a été embauché dans une coopérative laitière néerlandaise, ce qui n’est pas toujours le premier point de contact lorsque l’on recherche un patron dur pour choquer un titan international des biens de consommation et le sortir de sa complaisance. , qui était le briefing approximatif des chasseurs de têtes une fois que Nelson Peltz, un activiste américain redouté, était entré dans la salle du conseil d’administration de Dove-to-Knorr. Mais le laitier veut clairement avoir un impact.
Dans le premier acte de l’automne dernier, il a estimé que « imposer » des valeurs dignes aux marques peut être une « distraction malvenue », un point de vue qui n’a pas été entendu de la part d’Unilever depuis quelques décennies. Dans le deuxième acte de jeudi, Schumacher a déclaré que les chiffres de l’année 2023 qui ont légèrement réjoui le marché boursier – les actions ont augmenté de 3 % – n’étaient en réalité pas très bons. “Notre compétitivité reste décevante et nos performances globales doivent s’améliorer”, a-t-il déclaré.
Son problème spécifique concernait le pourcentage d’entreprise qui gagnait des parts de marché – à peine 37 % alors qu’auparavant, plus de 50 % étaient courants. C’est ce qui se produit, pourrait-on répondre, lorsque la quasi-totalité de l’augmentation de 7 % de vos revenus sous-jacents a été obtenue grâce à une augmentation des prix : certains consommateurs achèteront plutôt des produits de marque propre dans les supermarchés. Unilever, comme la plupart de ses pairs, a reçu une leçon sur les limites de son pouvoir de fixation des prix lors d’une crise d’inflation des matières premières.
Mais il est également difficile de nier que Schumacher a raison dans son diagnostic selon lequel Unilever peut être géré de manière plus simple et plus dure, tout comme de nombreux actionnaires l’ont dit il y a deux ans lorsqu’ils se sont rebellés contre l’offre avortée de 50 milliards de livres sterling sur la division des produits de consommation de GlaxoSmithKline. Le groupe dispose d’une superbe collection de marques bien investies et bien positionnées sur le marché mondial, mais la faiblesse du cours de l’action depuis 2017 laisse présager un potentiel commercial inexploité. La question ouverte est de savoir à quelle vitesse il est possible de faire tourner le superpétrolier.
Le « plan d’action pour la croissance » en 10 points de Schumacher était long sur les « cellules stratégiques », les « plates-formes critiques » et les « responsabilités de bout en bout » qui faisaient bâiller, mais peut-être ne devrait-on pas le condamner pour son jargon. La moitié de la direction exécutive a discrètement changé en six mois, ce qui pourrait donner un signal plus clair sur l’intention d’améliorer la productivité. D’autres patrons d’Unilever ont déclaré des ambitions similaires au fil des ans, mais la version de Schumacher semble véritablement différente. Soit cela fonctionnera, soit cela échouera de façon spectaculaire, on s’en doute.
En attendant, si Schumacher veut vraiment démontrer une nouvelle pensée d’entreprise, lui et le nouveau président, Ian Meakins, devraient revenir sur la décision insondable de continuer à opérer en Russie et à continuer de payer des impôts sur les sociétés à un État russe en guerre en Ukraine.
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Oui, nous savons que vous avez arrêté de faire de la publicité pour les glaces Magnum, etc. au niveau local et que vous craignez que le Kremlin ne gagne davantage en s’emparant des usines. Mais l’essentiel est que la Russie, selon les comptes, contribue toujours à hauteur de 1 % aux bénéfices nets du groupe de 7,1 milliards d’euros – soit environ 70 millions d’euros, ou 60 millions de livres sterling, ce qui n’est pas une mince affaire. De la part d’un groupe qui affirme toujours vouloir avoir « un impact positif durable sur le monde », cela reste impossible à justifier. Un nouveau directeur général, chargé d’opérer des changements majeurs, suivrait l’exemple de nombreuses autres grandes entreprises et trouverait une issue.
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