Les professionnels de santé sont formés à réagir avec sang-froid face aux urgences médicales, mais se montrent souvent démunis lorsqu’ils s’agit de débloquer des dysfonctionnements internes à leur équipe ou à leur établissement. Cette hésitation, alimentée par la peur du changement, peut avoir des conséquences graves sur le moral, la communication et, finalement, la qualité des soins.
Trop souvent, nous tolérons des situations insatisfaisantes par habitude, préférant la familiarité à l’inconfort du changement, explique Shannon M. Foster, chirurgienne traumatologue reconvertie en facilitatrice stratégique. Elle a constaté ce phénomène à de multiples reprises, que ce soit au bloc opératoire, en clinique, dans les services hospitaliers, lors de conférences ou encore en accompagnement de dirigeants.
Selon elle, le changement n’est pas un acte isolé, mais un cycle que beaucoup d’entre nous ont tendance à répéter. Ce cycle commence par un sentiment croissant de mécontentement, que l’on cherche à masquer en le considérant comme une part inévitable du travail. On s’adapte, on minimise, on se persuade que tout va bien, souvent au détriment de son propre bien-être.
Ce mécontentement finit par atteindre un point de rupture, déclenché par un événement précis – un manquement flagrant, un incident critique, une blessure psychologique ou simplement l’épuisement. L’esprit se fissure, même si le corps continue de fonctionner. C’est alors qu’une décision est prise : une démission est envisagée, une retraite est planifiée, un changement d’équipe est mis en œuvre. Un bref espoir renaît, mais il est vite assombri par la peur de l’inconnu.
La peur déforme la mémoire et occulte les réalités. Les dysfonctionnements initiaux semblent soudainement plus tolérables, voire souhaitables. On idéalise le passé, on justifie les comportements problématiques, on ignore les signes avant-coureurs et on refoule la douleur qui nous a poussés à vouloir changer. Résultat : on reste bloqués dans une situation insatisfaisante, en silence.
Ce cycle n’est pas seulement individuel, il est aussi systémique et culturel. Lorsque des professionnels de santé restent dans des environnements qui ne leur conviennent plus, cela a des répercussions sur l’ensemble de l’organisation. La communication se détériore, les relations s’érodent, la sécurité psychologique disparaît, les performances baissent et la toxicité s’installe. Patients et collègues en subissent les conséquences.
Pour briser ce cercle vicieux, deux voies s’offrent à nous. La première, la plus brutale, consiste à attendre que la souffrance devienne insupportable – après un burn-out, un procès, une démission forcée ou une perte personnelle. Le système ne permet alors d’évoluer qu’à travers la crise. La seconde, plus courageuse, est de reconnaître sa propre résistance, sa peur et son attachement identitaire, et de choisir le changement malgré tout. Cela exige humilité, lucidité et un soutien adapté.
La facilitation stratégique peut apporter ce soutien. Il ne s’agit pas de thérapie, mais d’un processus structuré et basé sur l’intelligence émotionnelle, qui combine techniques de coaching, de médiation et d’éducation pour aider les individus et les équipes à passer de l’inertie à l’action. Elle crée un espace de vérité, d’alignement et de réparation.
« Si vous vous reconnaissez dans ce cycle – si votre équipe est bloquée, votre leadership est tendu ou votre carrière semble ne pas correspondre à vos aspirations – sachez que le changement est possible », conclut Shannon M. Foster. « Mais il doit être envisagé, facilité et mis en œuvre avant que la douleur ne devienne insupportable. Car la peur n’est pas un diagnostic, et l’inertie n’est pas un plan de traitement. »
