Publié le 12 décembre 2025 à 11h18. Alors que les dirigeants d’entreprises prônent la flexibilité et l’humilité face à l’essor de l’intelligence artificielle, le secteur juridique semble encore hésiter à embrasser pleinement cette révolution, préférant une approche parcellaire à une transformation profonde.
- Les dirigeants d’entreprises mettent l’accent sur l’importance d’admettre son ignorance face à l’avenir de l’IA et de privilégier l’agilité.
- Le secteur juridique est critiqué pour son approche fragmentée de l’IA, la considérant comme un simple outil plutôt qu’une refonte des processus.
- La notion de « dette culturelle » est soulignée, illustrant la tendance des entreprises à perpétuer des pratiques obsolètes par habitude.
Lors d’un récent sommet sur l’IA, des chefs d’entreprise de divers secteurs ont partagé une vision commune : l’avenir est incertain et la clé du succès réside dans la capacité à s’adapter. Ils insistent sur la nécessité d’une approche humble et ouverte face à cette technologie en constante évolution.
Selon ces experts, il est crucial pour les dirigeants de reconnaître leurs limites et d’accepter qu’ils ne peuvent pas prédire l’avenir avec certitude. Comme l’a observé Rajan, il y a une force à dire « je ne sais pas ». Admettre son ignorance et rester ouvert aux possibilités est une attitude difficile à adopter pour de nombreux avocats, en particulier pour les associés-gérants d’un cabinet où la culture de la performance est forte.
L’agilité et la flexibilité sont également des qualités essentielles. Il ne s’agit pas de prévoir l’avenir, mais d’être capable de s’adapter rapidement aux changements. Les panélistes ont souligné que la technologie sur laquelle nous misions il y a deux ans n’est pas forcément celle que nous utilisons aujourd’hui. Comprendre que le développement de l’IA est un voyage, et non une destination, est primordial.
Ils ont également insisté sur l’importance de l’expérimentation, de la recherche et du développement. L’IA ne doit pas être perçue comme un simple complément, mais comme une transformation complète des flux de travail. Au lieu de chercher à intégrer l’IA dans des processus existants, il faut repenser l’ensemble de la chaîne de valeur.
Crayner a introduit la notion de « dette culturelle », expliquant que les entreprises ont souvent tendance à suivre des chemins établis simplement parce qu’ils sont visibles. Il est essentiel d’identifier les pratiques qui persistent par habitude et de remettre en question leur pertinence. Comme la dette technologique, la dette culturelle entrave la véritable transformation.
L’IA a également le potentiel d’améliorer le bien-être des employés en les libérant de tâches répétitives, ce qui peut se traduire par une plus grande satisfaction des clients, a souligné Crayner.
Cependant, la formation reste un défi majeur. La nouvelle génération de dirigeants acquiert de moins en moins d’expérience sur le terrain, car l’IA automatise de nombreuses tâches d’apprentissage traditionnelles. Il est donc crucial de trouver de nouvelles façons de transmettre les connaissances et les compétences nécessaires.
Mais comment ces réflexions se traduisent-elles dans le monde juridique ? Selon Stephen Embry, avocat et blogueur spécialisé dans les technologies juridiques, le secteur juridique semble à la traîne.
Contrairement aux autres secteurs, les cabinets d’avocats ont tendance à considérer l’IA comme un outil supplémentaire plutôt que comme une opportunité de transformation profonde. L’accent est mis sur la résolution de problèmes spécifiques, sans remettre en question les processus existants. Beaucoup considèrent l’IA comme un moyen de paraître innovants aux yeux de leurs clients.
Les cabinets d’avocats accumulent également des dettes technologiques et culturelles, souvent sous la pression de fournisseurs proposant des solutions marginales. Ils continuent de s’accrocher au modèle des heures facturables, sans envisager comment l’IA pourrait le perturber.
La réponse à la question de la formation ? Ramener les associés au bureau pour qu’ils puissent apprendre des associés seniors, alors même que ces derniers travaillent souvent à distance.
Il y a un danger caché dans cette approche : une dépendance excessive à l’IA sans une évaluation critique des risques. Mélissa Rogozinski et moi-même avons récemment écrit sur les défis liés à l’infrastructure et au coût de la vérification, des dangers bien réels.
En conclusion, Stephen Embry appelle les dirigeants des cabinets d’avocats à adopter une approche plus ouverte et stratégique face à l’IA, à ne pas se contenter de penser comme des avocats, mais comme des chefs d’entreprise capables de voir l’ensemble du tableau. Les survivants seront ceux qui sauront anticiper les changements et s’adapter à un nouveau paradigme.
Stephen Embry est avocat, conférencier, blogueur et écrivain. Il publie Carrefour TechLaw, un blog consacré à l’examen de la tension entre la technologie, le droit et la pratique du droit.
