Université d’Oxford

L’application des méthodes du géographe économique, le professeur Bent Flyvbjerg, révèle que l’Irlande n’est pas un cas d’échec systématique en matière de mégaprojets.

Cela devrait rassurer les acteurs du gouvernement et des agences d’État qui cherchent à développer les infrastructures critiques, ainsi que les promoteurs et les investisseurs du secteur privé désireux de mener à bien leurs projets dans les délais impartis.

Nous vivons à l’ère du mégaprojet, une période où la collaboration entre les secteurs public et privé est plus cruciale que jamais, et où la compréhension des rôles respectifs est essentielle. Cependant, les recherches de Flyvbjerg démontrent que cette collaboration ne répond que rarement aux attentes.

Un mégaprojet est une entreprise à grande échelle, complexe et souvent transformatrice, dont le coût dépasse généralement le milliard de dollars, nécessitant plusieurs années de développement et de construction, et impliquant de nombreuses parties prenantes publiques et privées.

Flyvbjerg a souligné lors d’un récent rassemblement en ligne organisé par le groupe de réflexion sur l’énergie propre Trifecta Ireland, que les acteurs impliqués “jouent un jeu” où les objectifs sont souvent mal définis. Cette discussion portait sur les moyens d’accélérer la mise en œuvre de projets d’énergie renouvelable en Irlande, conformément aux ambitieux objectifs climatiques du gouvernement.

La volonté de combler le fossé informationnel a conduit à la publication en 2023 de l’ouvrage “Halon Big Things Done” (écrit avec Dan Gardner), basé sur l’analyse de 16 000 projets. Les conclusions de cette analyse sont souvent déconcertantes pour les acteurs concernés.

Seuls 0,5 % des projets respectent le budget initial, sont achevés dans les délais et atteignent les objectifs escomptés, voire les dépassent. Dans leur vaste base de données, seulement 8,5 % des projets atteignent leurs objectifs de coût et de planification.

Grâce aux travaux de son équipe, Oxford Global Projects à l’Université d’Oxford, des décennies de recherche et d’expérience dans le domaine des mégaprojets – ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas – sont désormais disponibles.

De nombreux enseignements tirés de ces recherches peuvent sembler contre-intuitifs, voire simplistes, compte tenu de la complexité des mégaprojets. Cependant, certains messages fondamentaux reviennent sans cesse. Le livre propose 11 heuristiques pour une meilleure gestion de projet, définies comme des « règles de base rapides et économiques pour simplifier les décisions complexes ».

Parmi celles-ci figurent « Penser lentement, agir rapidement », identifier le plus grand risque (vos propres biais comportementaux) et simplifier la complexité tout en augmentant la modularité. L’expérimentation précoce est également encouragée, ainsi que la construction par blocs de base, à l’image des Lego (métaphoriquement).

“C’est ainsi qu’une seule cellule solaire devient un panneau solaire, qui devient un réseau solaire, qui devient une ferme solaire à déclenchement mégawatt massive.” La question posée est donc : “Quel est votre LEGO ?”

Ces principes ne doivent pas être considérés comme des règles rigides, mais plutôt adaptés aux exigences spécifiques de chaque mégaprojet, tout en s’appuyant sur les données de 20 000 projets. Trifecta Ireland, une organisation à but non lucratif, prévoit d’élaborer un plan directeur énergétique pour l’Irlande en intégrant les idées de Flyvbjerg.

Il est crucial, selon lui, d’éviter « la graisse de la queue » – la combinaison fatale de dépassements budgétaires importants et de retards. Si un projet est pris dans une spirale de « régression vers la queue », il ne s’agit que d’une question de temps avant qu’un événement extrême ne se produise, entraînant un dépassement encore plus important et une planification encore plus chaotique.

Son équipe a analysé 25 types de projets différents. Les projets les plus susceptibles de connaître des dépassements importants sont les projets informatiques, le stockage nucléaire, la défense, les Jeux olympiques, l’énergie nucléaire et les barrages, où des dépassements allant jusqu’à 600 % ne sont pas rares.

« Il est essentiel de savoir si votre type de projet est susceptible de connaître des dépassements importants, et si oui, dans quelle mesure, et comment atténuer les risques. Ensuite, vous devez vous demander : « Pouvons-nous nous permettre ce risque ? » Et si ce n’est pas le cas, « Devrions-nous abandonner le projet ou pouvons-nous réduire les risques ? » » L’exemple de la centrale nucléaire de Sizewell C au Royaume-Uni, dont le coût est passé de 20 milliards de livres sterling en 2020 à 38 milliards de livres sterling, est révélateur.

La « gestion du noir » pour atténuer les événements à fort impact peut être nécessaire pour réduire les risques. Un exemple simple est Fukushima, où il était essentiel de protéger la centrale nucléaire contre les tsunamis en construisant un mur suffisamment solide.

Heureusement, les énergies renouvelables, en particulier l’énergie solaire, la transmission d’énergie (réseaux) et l’énergie éolienne, ainsi que le stockage d’énergie à long terme, présentent les queues les plus minces. Et, comme il le souligne, « c’est exactement ce dont nous avons besoin pour résoudre la crise climatique ».

Les grands systèmes fonctionnent mieux lorsqu’ils sont développés à partir de composants plus petits et éprouvés. La modularité réduit la complexité et les risques, une approche essentielle pour la modernisation solaire, les parcs éoliens et les améliorations des réseaux électriques.

Pour atteindre les objectifs climatiques dans les délais impartis, il est nécessaire de concevoir des projets et des programmes qui peuvent évoluer facilement, en sachant que « la super échelle ne se produit qu’avec une croissance exponentielle ». Si un projet ne peut pas évoluer, il doit être repensé.

Les ingénieurs et autres professionnels ont tendance à s’enfermer dans des solutions spécifiques sans envisager d’alternatives. « Nous avons tendance à nous concentrer rapidement sur une seule option. »

En mettant l’accent sur la rapidité de livraison, en construisant des modules en usine et en assemblant les éléments sur site, il est possible d’installer un parc éolien d’un milliard d’euros en moins d’un an, suggère-t-il.

Sa critique la plus virulente concerne le manque d’amélioration de la productivité dans le secteur de la construction. Les bâtiments sont invariablement construits sur mesure, contrairement à la modularisation de l’industrie automobile, qui a permis de produire des véhicules efficaces et abordables.

Il cite des usines en Chine qui construisent des maisons, des écoles et des hôtels, puis les assemblent sur site. « Si je travaillais dans le secteur de la construction, j’aurais peur de ce qui se passe en Chine, car, tout comme pour les voitures, une fois que quelqu’un a maîtrisé la productivité de la construction modulaire, ceux qui ne peuvent pas le faire disparaîtront, tout comme ceux qui n’ont pas pu s’adapter dans le secteur automobile. »

La distribution d’électricité présente un problème similaire, mais il est solvable, estime Flyvbjerg. Une fois que la coopération dépasse les frontières et que les pays reconnaissent leurs voisins au sens large, la transformation, y compris la création d’un super réseau électrique, est possible, à condition qu’il existe un marché international de l’électricité. C’est la clé d’une électricité bon marché pour l’Irlande en particulier, et la modularité est également réalisable dans ce domaine.

Il est inévitablement interrogé sur l’hôpital national pour enfants, entaché de retards et de dépassements budgétaires. Le Danemark est confronté à une situation similaire, avec la construction simultanée de sept nouveaux hôpitaux. Les deux cas sont caractérisés par un manque de normalisation, un manque d’apprentissage des autres hôpitaux et un « biais d’unicité ».

« Je suis prêt à parier qu’en Irlande, vous avez tendance à considérer cet hôpital comme unique. Nous n’avons jamais construit un hôpital comme celui-ci auparavant, et il est irlandais, nous ne pouvons donc pas beaucoup apprendre des autres hôpitaux, et certainement pas des hôpitaux d’autres pays… Vous réinventez donc la roue encore et encore dans la gestion de projet et dans la construction, à cause de ce biais d’unicité qui vous fait penser que « oui, ce projet est différent » ».

Il est un fervent défenseur des « prévisions de classe de référence » dans les secteurs public et privé, une méthode utilisée pour faire des prédictions plus précises en s’appuyant sur des données de projets antérieurs comparables. L’objectif est d’atténuer les effets du biais d’optimisme et d’autres erreurs de prévision en utilisant une « vue extérieure » basée sur des données historiques, plutôt que de se fier uniquement aux détails spécifiques du projet en cours.

L’Irlande n’est pas en retard pour adopter cette approche, ajoute-t-il. Transport Infrastructure Ireland, la National Transport Authority, Gas Networks Ireland, Uisce Éireann et certains hôpitaux ont été parmi les premiers à l’adopter. Elle a également été appliquée à Metrolink, Dart+ et Busconnects.

Il ne préconise pas de court-circuiter la planification et les permis : « Je ne suis pas sûr que ce soit souhaitable. Mais il existe des exemples de gouvernements qui adoptent une approche différente et qui disent : « Cela doit arriver, nous devons le faire », puis s’assurent que le processus de permis est accéléré et effectué correctement, mais rapidement, sans les lenteurs habituelles des bureaux de permis. »

Malgré l’inflation de la construction, la tendance vers les mégaprojets se poursuit en Europe et au Moyen-Orient, dit-il. Cela se produit malgré les problèmes de chaîne d’approvisionnement et coïncide avec l’expansion du réseau électrique et des énergies renouvelables en Irlande. « Cela pourrait réduire la capacité et nous constatons déjà une pénurie de matériaux (comme le cuivre)… Bien que ce soit un défi, c’est aussi l’occasion de développer une capacité irlandaise qui sera probablement très demandée dans toute l’Europe. »